生产型企业:监管体制下的业务运作

 

    [例]CCK日化企业是一家年产值6000多万的日化企业，销售部有近40名业务人员，组织编制为销售总监统领地级业务人员，但市场管理一直比较混乱，业务人员按照公司要求填写日报表，并且所有的费用报销流程完全按照公司规定来做，可市场一直趋于下滑，各种杂七杂八的费用不断，销售人员经常以工作需要为由，向销售总监申请购买办公用品、客情费用或电动车交通工具等，销售总监只是查看报表内容与审核费用是否应该，却完全没有实行后续的监管职能，即没有对销售人员的日报表情况进行核实，也没有对销售人员采购的物料进行核实，结果，总公司在管理费用极高的情况下，高销售额带来的毛利基本被管理费用消磨贻尽；

 

    CCK公司不得已只得更换销售总监，新总监上任后立刻实行了业务监管，首先根据销售人员的日报表行程，向相关客户进行了核对，结果发现几乎所有的销售人员日报表流程都存在胡乱填写的问题，有的销售人员日报表写着今天走访了一位老客户，结果销售总监在核实中客户反映，已经一个多月没有见到此销售人员了。

 

    另外申款费用也存在极大漏洞，新总监核实发现，有的销售人员申请的电动车，根本没有购买，只是用一张假收据在骗取公司的费用，因为之前公司缺少监管，销售人员就互相通气，不断的利用各种理由来索取市场费用。新总监的监管制度实行后，立刻开除了几个严重违纪的销售经理，并成立督导部，全方位对销售人员的工作进行巡导，一番整顿后，销售转入正轨，居高不下的杂费难题也顺利化解。

 

    三方制衡的作用

 

    常规情况下，很多企业均没有跟客户直接沟通，更多的时候，是由区域内的销售经理专门负责客户的客情维护工作，长此下去，客户与企业之间就会缺少联系的纽带，只是跟销售人员的关系较铁，等于销售人员将客户资源牢牢的抓在手里，形成对企业的反制，因为一旦企业对销售人员的政策有所变动，销售人员会立刻以客户资源进行威胁，更多的时候，是销售人员离职后，就会带走客户，使企业的业绩立刻受到影响。

 

    解决这个问题的核心在于如何将销售人员对客户的把控力分解，建议采取三方制衡的办法来解决[见下图]，可以成立客户服务部与市场巡导部，这两个部门可以同时对客户产生影响，销售人员开发成交客户后，客户档案转交公司客服部，客服部定期与客户进行沟通，进行客户档案的整理，咨询服务、产品售后的跟踪，增强客户与企业的关系，市场巡导部则不定期的下到市场，直接登门了解客户需求，跟进客户的技术沟通，同时巡视销售人员的工作有无违纪行为，这样一来，同时有三个部门与客户产生直接关系，并且随着服务的跟进，会大大淡化销售人员在客户心中的独一性，直接对销售人员的工作形成制衡，使其无法利用监管不到位而发生将客户资源私用的现象，这样企业在调整相关销售人员时就不用担心市场遭遇震动了。

 

    从制衡图我们可以看出明确的工作细分，区域业务人员负责进行客户需求信息及资源开发、客情维护等，由公司技术巡导人员负责跟进客户的技术沟通；客服部进行客户档案的整理，咨询服务、产品售后的跟踪。对外开发形成三角系统互相支撑、互相制约跟进。

 

    除了三方制衡外，可以由人事部牵头，与市场巡导部共同对市场销售人员的行为进行监管，一旦发现问题立刻由人事部进行处理。同时要做好新人的培养工作，一方面可以使市场在面临变动时能快速交接，另一方面可以对老员工形成心理威慑，以免资历老的员工托大而影响公司管理。

 

    企业管理 是一项繁琐的工作，对所有制度并不是仅仅建立公布就可以，而是要通过监管落实执行情况，只有完善监管系统才能使所有公司制度得到激活，不然只能是一堆八股文，市场人员根本不会重视。“用人不疑，疑人不用”这句话，应该改成“用人要疑，疑人要用”才更适合，因为管理就是盯出来的，必须对销售人员进行有效监管才能真正的使制度形成规矩，否则结果就是劳民伤财。