3M多元化，馅饼还是陷阱?

　3M是一家什么样的公司?几乎很难简短地用一句话来讲清楚。

　　包括3M全球中央执委、大中华区总裁、3M中国有限公司首席执行官余俊雄在内，都不知道把3M归属在哪个行业里面。“比如说康师傅是做食品和饮料的，华为是做通讯的，青岛啤酒当然是做啤酒了。我们的产品和技术涉及这么多领域，我们没有办法说清楚3M是哪行的。”

　　3M的产品几乎无处不在。主妇在家里使用最多的是3M思高百洁布，司机最爱的汽车贴膜是3M的，白领每日 形影不离的即时贴也来自于3M。对于这家百年跨国公司，全球50%的人每日 都在接触着它的产品。

　　“无边界创新，多元化拓展”，3M这样概括自己的产品为何无处不在。就像所有硬币都有两面一样，3M在享受着多元化战略带来竞争优势的同时，更面临着挑战：在有限的资源面前，如何把控多元化的投资边界?数量庞大的产品群、技术平台如何消除隔膜，让效益最大化?样样都做，会不会样样都不行?

　　无边界作战 46个“工具箱”

　　在3M(中国)上海研发中心，有一个近千平方米的展厅，展出的是3M最具代表性的产品和技术。3M筹建这个展示大厅的初衷之一是，给客户讲清楚这是一家什么样的公司。不过，当你对3M公司没有了解之前，你立马会觉得被这些五花八门的产品和技术所淹没。

　　事实上，近7万种产品、30多个事业部门，3M这些看似庞杂的产品群、事业部背后，有一条“隐形项链”贯穿其中。秘密就藏在展示大厅上的一面墙上，墙上是一幅类似元素周期表的陈列，上面按名称的首字母排列了3M现有的核心技术平台名称。

　　余俊雄介绍，3M现在有46个技术平台，很多产品都利用到46个技术平台上的技术。比如我们电脑和手机上使用的增亮膜，研磨使用的砂纸，还有一些胶粘剂，都使用了46个技术平台之一的微复制技术。“3M同时涉足很多看起来好像不相关的领域，而这些领域最终的技术基础都是依托46个技术平台。”

　　3M全球中央执委、3M亚太区及大中华区研发高级副总裁刘尧奇则将46个核心技术平台形象地比作一个“庞大的工具箱”。“这46个核心技术平台，涉及材料、加工工艺等领域，还有一些独特的分析能力等等。当你了解了客户需求、知道你要做什么以后，在你的工具箱什么样的工具都有的情况下，你就可以很快利用已有的46个核心技术平台，做出非常有创意的产品。而且，在3M内部，在产品开发和技术应用方面是没有边界的，大家可以全面地合作。”

　　对于技术的分享，在3M内部有一个非常独特的渠道——技术论坛。1951年，在3M的美国总部出现了一个由技术人员自发形成的组织，3M管理层不介入管理，惟一做的两件事是，在时间、经费上给予支持。通过这个“技术论坛”，3M在公司内部把不同背景、不同部门的技术员工召集在一起，做各种各样的技术交流和创新活动，形成很多的“虚拟团队”。“这种虚拟团队在一起攻关，一起产生新的想法，如果他们的想法跟现在某个业务部需要结合的话，这就变成一个正规支持的项目做下去，变成一个产业商业化。”刘尧奇介绍。

　　他将这种打通合作界限的多元化视为3M最大的竞争实力。这也是他认为3M之所以能在两年前成立一个全新事业部——可再生能源事业部——并且迅速商业化的关键因素。可再生能源业务产品部隶属于3M旗下工业及运输产品事业部，为太阳能、风能、地热以及生物燃料的开发提供创新的技术解决方案。

　　“如果你是一家从零开始的公司的话，你是没有技术实力的，什么都要从头做起。而3M不用，我们的可再生能源事业部现在已经是年销售额上亿元人民币的一个事业部。”一个成立才两年的事业部门何以有这般能耐?刘尧奇解密说，正因为它是站在3M既有的46项核心技术平台的肩膀上。

　　3M这个庞大的核心技术平台集群也是逐步丰满的。大约两年前，刚刚由45个递增至46个。3M每次增加核心技术平台的标准是什么?“这个问题问得很好，我的答案是，没有标准。”余俊雄回答道。他坚持认为，3M的多元化“不要设边界，不要去掌控”，“如果3M开始的时候，不是这么多元化，想做到今天是很困难的”。

　　但这并非“3M多元化没有边界”问题的全部答案。在余俊雄看来，能够成为3M的核心技术平台，一定满足两个条件：首先，3M核心技术平台并不等于别人没有的技术，但“一定是3M很强的，不是第一也是第二”。同时，“叫好不叫座、吃不饱的”技术也不能被纳入，必须对3M的产业有很大贡献，可以转化成商业利润。

　　把3M的产品展示会搬到客户公司的内部，这是余俊雄特别享受的事。“这招够狠的(笑)，没有哪个公司像我们这样有这么多产品，以至于能够满足一家公司客户几乎所有工程师的需求。”

　　这并不意味着3M的多元化战略没有劣势。余俊雄也常会面临这样的质疑，“有的时候人家会不相信，你的产品这么多，行不行啊”。余俊雄只能试着慢慢来。“一般来讲，接触之初大家会对3M的专业性有点怀疑，但是交手之后，大概都OK。我们自己要争气，卖给客户的东西一定要让人家满意。老实说，很多时候客人不喜欢的、不满意我们的，就是看起来我们的产品比较贵，所以在接触之初我们会吃亏。事实上，我们的产品一定要了解它的全部性价比，才会知道它物有所值。”

　　取舍之间 寻找动态的黄金分割

　　在一个涵盖46个核心技术平台的巨大平台且这个平台还可能进一步扩容的情况下，3M如何去把控资源分配?

　　作为3M中国和香港财务及运营副总裁，胡奋的重要工作就是把公司的资源做到稳健投放，如何在新技术投资机会的捕捉与既有盈利项目的巩固之间找到平衡点。他曾讲，CFO从宏观上讲永远有两个难题：一个是多少钱用在今天，多少用在明天;第二个是何时扩张。

　　3M在合肥投资建设光伏材料生产基地，某种程度上就是胡奋等3M中国管理团队对这种平衡的摸索。

　　今年4月，3M公司对外宣布，将在合肥高新技术产业开发区内建设光伏材料和新能源产品生产设施。新工厂命名为“3M材料技术(合肥)有限公司”，隶属于3M公司旗下的工业及运输产品事业部。

　　胡奋首度对外曝光，3M决定做此投资，一方面是因为3M在中国很大的客户(彭晓峰的赛维，中国太阳能产业的主力企业)就在一街之隔，更重要的是合肥已经成为中国光伏产业基地，光伏产业的配套企业几乎全部集中于此。

　　虽然光伏产业在中国前途光明，但是包括胡奋在内的3M中国高层同样在考虑一个问题：何时才能迎来产业的全面收获季?胡奋透露，当时3M中国高层内部对于这项投资争议较多集中在：投资将以怎样的规模、何种进度来投放。

　　“我们虽然锁定了赛维这个客户去合肥投资，但不只为这一个客户。”胡奋说，这里还有3M在汽车、玻璃制造领域的合作伙伴。另外，从中国整体战略布局来看，3M在沿海、西部都已经有了大手笔投资，其在中部也需要这样的布点。胡奋他们希望以更多的维度来尽可能降低这项着眼于长远的重要投资的风险。

　　让胡奋尤其觉得头疼的是，在中国这个经济发展快、市场情况尤其复杂的地方，对于投入资源的分配，更加考验决策者的眼光、智慧和胆识。

　　直到今天，胡奋也不认为自己已经找到一个关于短、中、长期投资的黄金配比，不过他觉得庆幸的是，在这个问题上，3M中国管理团队没有犯过大错误，解决路径“相对比较合理”。

　　随着3M在中国的业务规模迅速扩大，中国管理团队已经有能力从总部争取到更多着眼于未来机会的资源投放。而且一直坚信中国市场将成为3M全球下一个增长引擎的胡奋，常常跟同事布道“投资要趁早”。“很多事情你今天就要做，不要到了一千亿才做。”他经常举的“比较后悔”的例子是3M中国在系统配置上的投资，如果当初10亿收入规模时就做布局，各方面的性价比都会更优。

　　在研发上的投资也是很明显的例子。3M内部一直都存在“市场驱动的创新”和“技术驱动创新”之间的平衡问题。刘尧奇介绍，通常来说，市场驱动的创新(直接满足客户需求的)大概占到研发投入的70%～80%，技术驱动的创新占20%～30%。比如3M在燃料电池领域的投入，就完全是后者。

　　虽然燃料电池目前在中国还没有大面积商业化，但可以预期的是前景很好。在燃料电池里最关键的部件之一——质子交换膜领域，3M现在已经做到世界领先，有很多专利，很多加工技术。“我们在这方面投入研发已经有10多年。虽然现在这个业务部门在经济层面还没有独立，还没有获得很大回报，但是公司一直在进行投入，不是缩小投资，是在加大。”刘尧奇透露。

　　大公司“快跑” “滚雪球”膨胀式速度

　　胡奋在3M工作已经快20年。20世纪90年代初期他刚刚加入3M中国管理团队时，当时公司的销售收入只有1.4亿元人民币，而到2010年时已经超过了140亿元。“19年，公司成长100倍，我们在中国还会继续这样的发展速度。”他甚至很自信地说，3M在中国的销售收入会在他退休前达到1000亿元。

　　做财务出身的他，之前一直有个问题想不明白：从惯常逻辑来看，公司规模小的时候，成长很容易，从100块钱翻一倍到200块，是小事情，1000块要翻个倍不容易，从一万变两万、一百万到两百万就更难。而在中国，3M在过去十年的发展是非常快的，甚至比较大的业务的发展还超过了相对较小的业务。

　　“我后来才发现，就是当我们在某个领域的产品相对比较成熟以后，客户对我们的依赖程度会越来越高。”为了印证自己对这个问题的思考，胡奋还专门去和公司采购部门的负责人交流心得，结果发现作为采购方的公司客户确实会更偏爱优质的供应商。

　　比如3M的某个客户原本有多个供应商，较长时间接触后，他发现3M不错，客户会主动给3M介绍生意。“因为我们技术平台宽、产品多，触类旁通，客户就会记住这一点。虽然你今天没有这个产品，但是对方相信3M可以做出来。”胡奋将这种对优质供应商的“爱屋及乌”与消费者选择超市的生活经验相类比。原本你的吃、穿、用等不同品类的生活品分别在几家超市购买，最后，那家服务特别好、或者离家特别近的有相对独特优势的超市会胜出。胡奋将此总结为大公司“快跑”的“超市连锁效应”。

　　3M在中国越来越多地享受着这种“滚雪球”式的业绩激增带来的快意。大中华区已经成为3M在全球增速最快的区域市场之一。之前发展主要依靠中国公司自身利润积累的中国团队，已经享受到全球总部更多的直接投资。有数据显示，到2007年底，3M在华累计投资超过6亿美元，此前三年的投资额超过前20年的投资总和。而这仅是3M在中国加速的开始。3M计划从2008年开始的此后5年内，在中国投入几十亿美元。

　　这背后，是3M全球对这个有望持续“大公司快跑”的市场寄予厚望：2010年，董事会主席、总裁兼CEO乔治·巴克利在接受中国媒体采访时曾明确表示：5年内，3M公司在中国市场的销售额要翻番，中国市场要成为后金融危机时代3M在全球的强力引擎。此外，5年内，3M中国研发中心的活力指数要达到45%，这意味着它每年将推出上百个新产品，并产生上亿美元的销售额。2010年3M全球平均的创新活力指数是31%。

　　余俊雄对于这样的“高标准”保持相当的冷静。“千万不要说为了达到目标而去做，那样很危险，你会发现很多叫好不叫座的、骗自己的产品。”

　　熟悉3M秉性的余俊雄在管理上坚信一点，成败论英雄，企业最终看的是利润，而利润增长是短期还是长期，最重要的先决条件不是创新的理念，不是创新产品，是人。他反复强调，自己面临的最大挑战是3M的快速增长和团队的成长能否匹配。目前3M中国也偶有“空降兵”，但绝大部分是从内部提拔。

　　直到今天，他都不认为自己已经“搞定”了这个难题。除了常规的员工学习 外，他现在的大胆尝试是，在用人上面要敢于赌一个机会——大胆提拔，他这几年是“赢的比输的多”。“一方面可以解决人才的问题，还有一个我没预料到的是，员工很高兴。”在余俊雄看来，让员工快乐地工作，是3M创新活力的最根本源泉。