2013年10月04日    互联网      
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  当你一味追求高销量时,是否会因为忽略了与它息息相关的问题而迷失方向:考核“存量”还是“增量”?销量短期猛增,是福还是祸?是否要关注品项分布?销量是厂家的“出货量”,还是消费者的“购买量”?如何突破“销量封顶”……

  “存量”与“增量”

  案例:一家啤酒企业以前的 绩效 考核体系是“总量考核”,但在实施过程中发现很多问题:第一,有些成熟市场原本销量就很高,即使业务员“消极作为”,仍然能获得很高的收入;而有些薄弱市场由于基础差,即使业务员“积极作为”,收入仍然不高。“总量考核”体系没有真实反映业务员的实际付出。第二,业务员为了调到销量较高的成熟市场,纷纷对老总“公关”,企业内“寻租现象”严重。面对上述问题,有人建议:既然销量不能作为考核的依据,干脆“以过程考核代替结果考核”。结果过程管理实施不到一个月就彻底废止了,因为这是一个基础管理很差的企业,根本无力对业务员每日 的工作进行实时管理

  诊断:实际上,该啤酒厂销量有三个来源:第一,历史形成的销量。这部分销量是企业长期投入、长期积累的结果,与业务员本人的工作关联度不大。如果以这部分销量作为考核的依据,有“前人栽树,后人乘凉”的嫌疑。第二,公司投入形成的销量。当公司把某个市场作为战略性市场而投入大量资源时,销量并非业务员的工作所致。第三,由于业务员本人工作所形成的销量。绩效考核,应该以第三部分销量为主。

  按照上述思路,可以把总销量分解为“存量”(历史形成的销量)和“增量”(资源投入所形成的销量和业务员工作形成的销量)两部分。对于“存量”部分,业务员所做的工作是市场维护工作。除非销量已经“封顶”,否则,业务员的市场维护工作在总工作量中只占很小一部分。对于“增量”部分,业务员个人的努力占主导成分,应该构成业务员收入的主要来源。因此,一个“公平”的绩效考核,应该是剔除“存量”,以“增量”为主的考核方案。“总量考核”体系之所以不公平,就是因为忽视了市场基础的差异。

  从 营销 管理角度看,“存量”与“增量”的区分也有重要的价值。企业下达的销量任务中既有“存量”也有“增量”,而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一样的。如果业务员的月度工作是第一周开例会,第二周拜访客户,第三周处理遗留问题,第四周做促销冲销量,管理者就可以判定业务员的工作只能完成“存量”。

  在计划 业务员的工作时,最好把完成“存量”和“增量”的工作分开。下面是一家饲料企业按照“存量”与“增量”原理对县级市场业务员所做的工作计划 :

  目前每个月的销量60吨,年底要达到120吨/月。60吨/月是当前的存量,今年总的增量也是60吨/月。从现在到年底还有6个月,意味着每个月的增量应该是10吨。

  每1 000只鸡的饲料消化量是1吨,每月增量10吨就要求每月新增养殖量1万只鸡。按每户平均养殖量2 000只鸡计算,每月至少新增5家养殖户。

  目前公司在该县有6家经销商,其中3家经销商由于受资金和能力的限制,无力开发新养殖户。另外3家经销商虽然还有一定的潜力,但无法满足每月新增5家养殖户的要求。因此,业务员要在两个月内尽快完成新经销商的布局工作。在经销商布局完成后,业务员要尽快转入协助经销商开发终端养殖户的工作。

  每个业务员每月在市场的有效工作时间是24天,业务员要保持60吨/月的存量不下降,每月应该计划 4~6天的时间做好老客户的维护工作,其他时间用于开发新经销商和新终端。在维护老客户时,可以采取下列循环措施:登门拜访→电话拜访→电话拜访→登门拜访……登门拜访和电话拜访交替循环,既能减少拜访时间,又不降低拜访频率。

  开发新客户要用足用活 销售 政策。开发经销商要用好公司“一户一策”的销售政策,由分公司老总采取“个案审批”的方式酌情给政策。开发终端意向户可以采取“ 三合一政策”(技术讲座+促销+请客吃饭)。对于老客户可以采取“促通政策”(厂家和经销商共同对终端养殖户促销)。

  只要产品质量不出问题,60吨/月的存量只花很少的时间就可以维持。销售增量的三大来源是:新经销商带来的客户,终端开发争取的客户,老客户“试用改实用”的客户。做好了三大增量工作,每月达到10吨的增量就如探囊取物。

  短期看工作,长期看销量

  案例:一家企业的销售经理上任当月,销售就突飞猛进,老板对经理大加赏识。笔者忠告老板:任何人都不可能在短期内迅速改变市场基本面,销量短期猛增只能是透支未来销量的结果。果然,一个月的销量冲刺,带来两个月的销量低谷。

  诊断:中国很多企业曾经陷入“考核销量还是考核过程”之争。销量考核的困境在于:销量与工作之间存在“时间滞后”关系,当月销量大并不意味着当月工作做得好,因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。过程考核的困境在于:过程很容易被“粉饰”,而且监控过程极其困难。

  单凭销量或过程评价业务员都是极端的做法,正确的做法应该是:“短期看工作,长期看销量”。业务员的工作大致分为两类:一类是为市场“长治久安”创造条件的工作;另一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。两类工作缺一不可,没有当月销量,日子混不下去;没有“长治久安”,总有混不下去的一天。业务员若对某月销量“拔苗助长”,必然会花更多的时间去“掩饰”,那将陷入更大的困境。

  业务员当月的工作绩效,可能在三个月以后才能体现出来。因此,对新任业务员和新任管理人员的管理和考核,应主要看“是否在做有利于销量持续增加的基础工作 ”,只要这些工作做好了,三个月后的销量自然会上升,而且增长势头不易减退。由此可见,目前企业普遍采取以月度计划为基础的工作计划 和销量考核是不合理的。

  销量的“分量”

  案例:某省两家年产量都不超过10万吨的小型啤酒厂,一家的市场范围虽然很小,只在几个市县销售,但在每个市场都是第一,虽然总规模不大,但大型啤酒厂对它却奈何不得。另一家的市场范围横跨数省近100个市县,但没有一个市场销量能排入当地前三名的。

  诊断:很多中小企业的主要问题并不在于销量低,而在于销量“没分量”,销量的稳定性差。在一个县100万元的销量绝对比在一个省1 000万元的销量“有分量”。对于经销商来说,如果厂家的销量排在局部市场的前三名,厂家在经销商那里就“有地位”,经销商就会非常珍惜“经销权”,会主动与厂家搞好客情关系。如果那点微不足道的销量对经销商“可有可无”,厂家不仅在市场没地位,在经销商那里也“没地位”。

  没有“分量”的销量,市场是飘浮不定的;“有分量”的销量,市场是稳定的。稳定的市场才可以积累。因此,企业的发展壮大并非简单的销量扩大,而是“有分量”市场的稳步扩张。

  销量结构

  案例:在一家企业的销售会议上,一位销售业绩很不错的区域经理介绍自己“销量最大的单品占总销量的比重是60%~70%”。这种数据暗示了市场存在下列问题:所有对手都拿你的主导产品当作主攻对象,都有模仿你的主导产品的跟随性产品,并且在价格、促销、包装等方面总有几项比你有优势。而且,这位区域经理一定面临下列难题:不反击对手,销量会下滑;反击对手,销量固然保住了,但价格体系可能保不住,或者利润保不住。事实上,这种产品结构必然导致这样的问题,企业必须改变产品结构才能解决上述问题。

  诊断:企业开发市场和维护市场,销量结构应该有重大差异。开发市场时企业采取进攻态势,需要扶持一个“龙头产品”或“主导产品”,靠主导产品造势,打出声望,树立品牌形象,因此主导产品应该尽可能突出,实现“单品突破”。

  一旦实现单品突破,为了保护主导产品,就应该围绕主导产品形成“产品集群”,并相应降低主导产品的比重。当然,主导产品比重的降低并不意味绝对销量下降,而是其他产品销量的上升。产品集群的形成有四大好处:第一,企业可以拿出部分产品作为“战斗产品”,即专门攻击对手,承担“战略牺牲品”的重任。第二,形成良好的防御体系。竞品对任何一个产品的攻击,都无法动摇产品集群在市场的整体布局。第三,产品集群可以分摊主导产品的压力,让竞品攻击时失去主攻方向。第四,由于竞品不可能以产品集群的所有产品为对手,因此,就会有一些竞争不激烈的产品获得赢利空间。

  一旦在市场占据主导地位,最佳防守应该是让竞品找不到市场机会。此时,应该建立合理的产品结构。产品结构是产品集群在结构上的升级和组合,产品结构要求企业占领从高端到低端的所有“频道”,因为竞品的突破口很可能就是企业没有关注的某一“频道”。

  从稳定市场、防御对手、增加盈利空间的角度考虑,企业不仅要考核总销量,还要关注销量的品项分布,关注销量结构。

  警惕虚假销量

  案例1:一家食品企业派出大批业务员开发新市场,当月就发展了大批经销商,销量普遍“飘红”。厂家据此判断,第二个月的销量会继续增加,于是分配给业务员的销量任务持续加码,生产计划也相应调整。结果,第二个月的销量不仅没有上升,还大幅度下降。销量经过近两个月时间才逐渐恢复。
 案例2:一家饲料企业的年销量只有6万吨,月销量稳定在4 000~6 000吨。某年年底花费200多万元强力促销,12月份的销量突破1万吨。老总在制订下年度销售计划时,以12月份的销量为基础,制订了一个销量翻番的计划。结果,第二年元月份的销量大幅度下滑,只有2 000多吨。

  诊断:根据短期销量反推市场基础,经常会得出错误的结论。一般来说,一个市场的正常销量应该以连续3个月以上的平均销量作为依据。

  企业常用的销量考核指标实际上是厂家的“出货量”(也可以称为“毛销量”),这并不是消费者的“购买量”(也可以称为“净销量”)。能够真正反映市场实际状况的销量是消费者的“购买量”,厂家的“出货量”经常是虚假销量。如果老总以厂家的“出货量”来判断市场形势,就会出现误判。

  案例1中,开发新市场所形成的“出货量”,依照通路流通顺序,依次进入一批仓库→二批仓库→终端仓库→终端货架,每级仓库的存货都形成下列结构:最低安全库存+正常流通量。最低安全库存和正常流通量构成“存销量”。因此,经销商的第一批进货通常成为通路的存销量,但厂家却以为这些货物都被消费者买走了,以为产品投放市场就很受欢迎,殊不知那只是虚假销量。真正的市场销量应该是“厂家出货量减去通路库存”所形成的销量。

  案例2中的企业,为了突破1万吨/月的销量,花费了200多万元的代价,但几个月的平均销量并没增加,这说明市场基础没有发生变化。也就是说,强力促销只增加了经销商的当月库存,对终端购买没有任何影响。经过这次深刻教训,厂家改变了销量统计方式,每月统计3个销量指标:(1)经销商缴款后的“开票量”;(2)经销商开票后的“提货量”;(3)经销商提货后的“分销量”。厂家要求每个业务员月底都要对经销商盘库,详细了解经销商的“分销量”。厂家认为,在无法统计终端用户的购买量的前提下,经销商的“分销量”能真正反映市场的实际消化量,这才是最接近真实的销量。

  突破销量增长的极限

  案例1:湖南一家县级饲料经销商,月销量达到12吨后就停止增长,即使通过大力促销使个别月份的销量超过12吨,但随后月份的销量一定会下滑。面对销量无法突破的困境,厂商均无对策。

  案例2:河南一家县级食品经销商,销量多年维持在每月20万元的水平。厂家估计,如果市场做得好,销量达到每月100万元都有可能。但是厂家派出多名业务员、销售主管帮经销商做市场,也没能突破。

  诊断:案例1中的经销商,实际上是“一个人、一辆车”的“光杆经销商”,他直接供货的养殖户约70户。作为一个“光杆经销商”,维护70个终端客户已经是其工作能力的极限,要想突破销量“封顶”,就必须学会“招兵买马”、“带兵打仗”。

  但经销商是“生意人”,不仅不会招人、管人,而且害怕费用高而不愿招人,害怕业务员跳槽成为对手不敢招人。经过诊断,笔者开出的“处方”是:第一阶段,厂家先派3~4名业务员协助经销商突破销量“封顶”。经过一个多月的“市场快速突破”,月销量很快突破20吨。第二阶段,说服经销商招聘业务员。由于销量取得突破,经销商招人的费用有了可靠保证。厂家替经销商招聘了3名本地化业务员,把厂家的业务员替换出来。最后,厂家留下一名有管理能力的业务员,替经销商打理业务,使他成为只会做生意、不善管理的经销商离不开的“职业 经理人 ”。

  案例2中的经销商,笔者拜访并随其下乡镇送货后,终于发现问题出在送货车辆及仓库管理方面。原来,经销商只有一辆送货车,按照5天一个送货周期,每日 给 30个客户送货计算,只能维护150家下线客户。可是,该县人口高达160万人,食品销售终端约800~1 000家,需要6~7辆送货车才能实现对所有终端的覆盖。经销商虽然有资金,却不敢买车,因为有一辆车时,经销商要么自己送货,要么本家侄子送货,由于是自己人,经销商从来不盘存对账。如果招人增加送货车辆,外人私吞货款怎么办?

  原来,不会财务管理才是这位经销商“销量封顶”的问题所在。于是,厂家说服经销商招聘一名财务人员,每日 装货填写“出库单”,晚上退货填写“退库单”,每日 “账款货三对照”。解决了财务管理问题,经销商就放心地招聘了“外人”,买了车。终端覆盖率提高了,销量自然突破了“封顶”。

  业务员也经常存在“销量封顶”现象。例如,新业务员进入市场后,1~2年内销量增长通常较快,然后就出现“封顶”现象。我们发现,刚进入市场的1~2年内,业务员会发现很多空白市场,做好了空白市场,销量自然增长。当难度不大的空白市场开发完后,业务员一般不愿开发难度较大的市场,于是就有了“守市场” 的心态,只要销量不下降就算完成任务,这与初期千方百计做增量的心态完全相反。此时,教育、利益诱导都不易解决问题,最有效的方法之一就是把业务员调离老市场,让业务员在新市场“进攻”,而不是在老市场“防守”。

  有些业务员在市场范围较小时,销量并不小,随着市场范围扩大,工作更辛苦了,销量反而呈下降趋势。其实,市场扩大正是业务员销量下降的原因。因为业务员的时间和精力总是有限的,市场范围小,业务员就能深耕市场,市场做得细。随着市场范围扩大,业务员大量时间花在往返经销商处的路上和与经销商的沟通上,深入市场一线的时间反而少了。

  有些企业采取增加业务员的办法解决这个问题,但很容易招致老业务员抵制,因为老业务员不愿意让新业务员“分一杯羹”。对此,应该采取的措施不是增加新业务员,而是给老业务员派“助销员”,因为助销员是老业务员的帮手,不存在“抢功”的问题。

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