复星如何自我变革

　　在春节前举行的复星集团2016年全球工作会议上，复星集团董事长郭广昌花了不少篇幅，阐述公司刚刚启动的全球合伙人制度。

　　2016年1月11日，复星国际发布公告，按行使价每股股份11.53港元，向18位全球核心管理人员授出共1.11亿股普通股股份购股权，约占目前复星国际总股本的1.29%。

　　这18位复星全球核心管理人员，其实就是首批复星集团层面的全球合伙人。

　　然而，这并不是一次简单的面向核心管理层的股权激励计划，而是随着复星战略定位的变化，相应组织架构/决策流程和激励机制所做的调整。

　　合伙人的“企业家状态”

　　在复星内部，不管是郭广昌、梁信军还是汪群斌，现在都习惯称彼此为“同学”，现在，他们希望将“同学”的关系，通过全球合伙人制度进一步巩固和延伸。

　　那么，什么样的人才能成为复星的合伙人?

　　负责此次合伙人制度操盘的复星国际副总裁、首席人力资源官康岚告诉《第一财经日报》记者，其实在公司内部，合伙人制度已经酝酿了好多年，是一个逐步完善的过程，“我们转型做全球投资集团，就需要精英人才，并且必须是合伙人的方向，后来也了解了不少国内外企业的合伙人机制，比如高盛、阿里以及万科等，最终明确提出了结合国外企业经验，又符合复星自身情况的合伙人选择标准。

　　在承授购股权的首批18位全球核心管理人员中，包括了复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管以及海外投资企业的核心高管，比如复星投资的葡萄牙保险公司Fidelidade的首席执行官Jorge，就成为首批集团层面的合伙人。

　　“我们希望复星的人才战略更多地学习高盛的合伙人文化，我们要强调团队、精英组织和企业家精神，期待每一位复星人都能成为复星合伙人。”郭广昌说，“我们的合伙人要有军人的那种素质，要有高效的执行力；同时，对复星的愿景、事业又要高度地认同、信任，并充满热情。”

　　除了强调投资和投后管理的专业能力和对公司价值观的认同，郭广昌特别在意的，还是合伙人是否处于“企业家状态”。“"企业家状态"是我最近学习到的一个很有意思的词，就是做企业的人或者说企业家，其实是一种"状态"，这种状态就是不断想创新、创造，不断去学习，不断在思考新的商业模式，而且有这个精力、能力和想法去实现。”

　　郭广昌认为，并不是每个企业工作者都能成为企业家，也并不是每个有企业家潜质的人能成为企业家，更不是说能成为企业家的人一辈子都能处在企业家状态。“有可能他身体不好，或者累了，或者各种原因，所以我们希望复星合伙人是可以永远处于这种状态的，至少你是合伙人的时候是要处在企业家状态、不断创造价值的状态。如果你不在这个状态了，你就得考虑是否退出了。”

　　因此，在复星的合伙人制度里，也设置了有进有退的原则。“复星合伙人不是终身制的，也不是论资排辈，我们每年都会重新评估，通过网上匿名评分、360度评估等方式，通过考核合伙人的价值贡献、板块所处的行业地位、管理资产规模等指标，来看合伙人的工作状态是否还能保持"企业家状态"。”康岚告诉本报记者，同时也会不断吸收新鲜力量加入，未来复星也会有不同层面的合伙人，不仅有现在集团层面的合伙人，还要有职能/业务部门层面合伙人、核心企业层面合伙人。目的都是为了保持锐意进取的合伙人氛围，从而保持复星长期发展的活力。

　　对于合伙人筛选的过程，康岚介绍，首先有一些量化的和定性的指标，作为提名的基本门槛。提名可以由现有的合伙人来提，也可以由相关的组织与人才来提。提名以后还有一个评审的过程，最终会确定哪几位进，这里面包括了一些具体的跟业务相关的指标，对职能人员来说，也有一些对职能相关的指标。

　　而在激励机制上，复星也有别于咨询行业、律所等完全轻资产公司及凯雷等第三方管理平台所实行的直接股权分配，而是更侧重鼓励合伙人创造价值，分享更多利益。

　　复星国际公布的购股权计划也显示，这并不是一份即时生效的股权激励计划，而是一个长达十年的方案。每名承授人于授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，至购股权届满失效（于授出日期起计第十周年日，即2026年1月8日）之前，分三次行使购股权。在购股权届满失效（2026年1月8日）之前，承授人在授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，可首次行使最多20%购股权；在授出日期第六周年日（2022年1月8日）起，可再次行使最多30%购股权；在授出日期第七周年日（2023年1月8日）起，可行使余下尚未被行使（及未失效）的购股权。承授人在达成与本集团相关的特定绩效目标后，才可行使购股权，绩效目标由董事会设立。

　　管理流程变革

　　与复星在组织变革、决策流程优化、人才引进和培养以及薪酬激励等方面合作的全球人力资源咨询及外包服务公司怡安翰威特（AonCorporation）对《第一财经日报》记者介绍，此次推出的全球合伙人期权激励计划，其实是复星在当前战略定位下，对其多层次合伙人机制的进一步完善，对合伙人的激励方式与决策权限安排，以复星独有的文化价值观为核心，以巴菲特的价值投资为导向、以高盛的合伙人机制理念为框架，并借鉴参考了凯雷与阿里巴巴的分层激励机制，在合伙人职责定位与授权、激励约束与进出管理等方面，均有进一步思考与完善。

　　而合伙人制度的背后，则是复星在组织和决策流程上希望做出的变革。目前，复星已经成为涉足多个产业、多个国家的综合性投资集团，除了进一步在全球投资布局，对所投项目的投后管理以及项目之间的协同就变得越来越重要。

　　最近两年，如何打通内部，充分利用复星的跨界资源以实现更大的价值，也成为郭广昌在内部会议上多次提到的话题。

　　“我们还是要继续强调内外部的打穿、融通，把复星的优势资源整合在一起，提升面向客户的产品力，为独角兽的成长提供最有能量的养料。同时，我们鼓励复星一家内部的协同创造、更紧密的联系、合作。比如，Ironshore和MIG的后台能不能通过更深层合作来减少成本？大家能不能优先在复星的保险公司采购产品和服务？当然你的价格、品质要有竞争力。”在复星集团2016年全球工作会议上，郭广昌如此说道。

　　而这在组织架构和决策流程上，也必须变革以前的固有内容。

　　康岚对《第一财经日报》表示，原来复星的组织架构是金字塔形，集团不到200人的时候，实行的是层层上报的决策机制，比如能源团队如果发现一个项目，先通过小组讨论，再汇报给部门总经理，然后再汇报到董事会层面，而现在则是网络型组织，很多决策需要跨部门、多团队来一起讨论，这就需要行业和区域专家发挥更多主观能动性和赋予更多决策话语权。

　　比如现在如果葡萄牙有一个电力的固定投资项目，就需要很快把电力团队、当地区域团队以及固定投资团队拉到一起，组成一个项目组进行讨论，然后直接由总经理和董事决策委员会做预审核和投资决策。

　　“其实做合伙人这件事，从我们的发展历程和业务模式来看，是非常自然的一个选择，因为作为从多元化的产业集团转型成为全球化的投资加保险的业务模式，实际上就决定了我们会走精英组织的模式。”康岚告诉本报记者，内部的工作机制需要用合伙人间平等的或者是群策群力的扁平化组织去体现。作为复星的合伙人，他们最主要的责任是在投资的决策上，对跨板块业务协同等方面也要起非常关键的作用。全球合伙人有权参与集团所有业务和条线的重大决策；并对所在业务板块/条线相关事务的重大决策负责，每个合伙人都是其专业领域的首要责任人，能够代表集团在其专业领域的水平，并持续提供深度专业意见。当然，对合伙人的考核要求上，也会有明确做到配合其他部门的项目，工作效果上能否体现通融合作、价值创造等。

　　事实上，从2015年初开始施行的复星专业委员会制度，就是复星合伙人机制的提前尝试。

　　康岚介绍，复星的专业委员会定位于成为复星集团内投融管退业务的决策和专业领域议事机构，加强预审把关、在投决上提供有效意见。专业委员会的委员由具备各行业/区域/模式经验的MD(董事总经理)/ED（执行总经理）（含集团领导）构成，其具体职责是联合通融、项目预审及投融管退决策，牵头组织召开预审会，表决预审项目能否提交投决会并给出专业意见；组织行业宏观和专业案例分析和见解分享；牵头组织制定该专业的年度大项目规划；牵头制定行业/板块的投资标准；牵头该板块项目的复盘工作，深入进行研究、探索、分析，进化项目决策质量；协调团队间的通融联合事宜，牵头该板块/行业的专项研究报告。

　　而这里提到的MD、ED，也就是现在复星合伙人的重要组成，合伙人做决策更多是从整个集团考虑，实现跨行业优势的最大化，集团层面上不同板块，团队如何合作，投资团队和被投企业如何互动发展，而不仅仅是单个项目或部门的得失。

　　“与复星合伙人相配套的，就是我们的组织要进化成为基于项目制完善配套的，高效、扁平、网状的精英型组织。”郭广昌指出，“我们必须要充分利用移动互联网技术，将组织体系进一步扁平化、高效化。”