不确定因素下的企业发展战略

传统观念认为，经理人总是可以利用有效的分析手段，准确评估经营前景并制定相应的发展战略。一般做法是先对未来形势进行具体的预测，再据此分析贴现现金流量可能受到的影响。

然而，如果未来充满变数，这种方法就无能为力了，有时甚至非常危险。低估了未来的不确定因素，企业就无法抵御外来的威胁，更不能从变化中把握机会，获得收益。

制定发展战略所需的信息一般分为两种。第一种信息反映明确的发展趋势，如市场人口统计数据，它有助于确定企业新产品或服务的潜在需求量。第二种信息看似不确定，但运用一定的方法可以加以转化。比如当前技术的特性、某些稳定产品的需求弹性以及竞争对手扩大产量的计划等。

经过充分分析后仍无法明确的因素称为“剩余不确定因素”。企业决策者面对的市场剩余不确定因素大致可以分为 4 类：前景明确、相对明确、相对复杂和一片混沌。

在前景明确的情况下，剩余不确定因素基本不影响企业的战略决策，因此经理人可以对前景作出精确的预测。其标准的战略决策程序是：市场调研、竞争对手成本和产量分析、价值链分析以及其它分析，然后利用贴现现金流量模型解析数据并制定发展战略。

在完全可以预测的商业环境中，企业只需对原有策略进行微调。在“前景明确”的情况下，必须灵活地对标准战略进行微调，要避免伤筋动骨的改变和照搬照抄两个极端。例如，西南航空公司的勿需转变的“点到点”服务就是极具价值和创造性的发展战略。同样， 80 年代末 Gateway 2000 进入个人电脑市场时，其低成本装配线和直接邮递的送货策略与此也有异曲同工之妙。上述两个企业的经理人员都能够在稳定的市场环境中创造发展机遇。在此类情况下脱颖而出的企业不必从策略上进行根本改变，只需通过产品或服务革新以及改进运作系统就能够确立企业发展优势。

在第 2 类“相对明确”的情况下，未来的发展趋势存在几种可能。通过分析可以计算各种情况发生的概率，企业战略需要随时根据实际情况做出局部或整体的调整。经理人员必须根据自己对主要剩余不确定因素的理解对未来做出各种假设。每个假设都需要不同的价值分析模型。

这时，最重要的任务是获取用于判断未来发展趋势的信息。经理人员应当特别注意行业发展过程中的某些关键信号，力求尽早对未来趋势作出准确的判断。

如果说，在第一类情况下，企业应通过增加不确定因素寻求发展，那么面对 2 到 4 类情况，企业就该努力减少不确定因素，在纷乱的形势中寻求规律。在不甚明确的环境中，企业要设计相应的战略，争取赢得发展时机。在资本密集型产业中，比如纸浆和造纸业，企业应阻止竞争对手提高产量，以免破坏产业的整体利润。因此，企业可以考虑在产品需求量上升之前率先增产，在与对手的竞争中获得领先地位，或者通过并购巩固自身优势。

然而，即使是最优秀的策略也必须做好应变的准备。以微软网络（ MSN ）为例，企业从一开始就制定了发展战略，但是在专用网络与开放网络之间的竞争中，突然出现了一些新的、重要的发展倾向，比如互联网和 MSN 的用户增长量。这些苗头预示了整个市场未来的发展方向。当开放网络胜出的局势渐趋明朗时，微软把 MSN 的发展基础重新定位在互联网上。微软的改变说明，发展战略不能一成不变，在未来不确定的情况下保持战略的灵活意义重大。很多成功企业在制定策略时还设计了多种补充方案，以便在需要时能够迅速进行战略调整。在第 2 类情况中，由于关键的偶发事件比较容易确定，因此企业调整战略保持市场竞争能力并不困难。

在一个相对复杂的剩余不确定性因素情况下（第 3 类情况），只能把未来发展趋势限定在一个较广的范围内。决定前途变化范围的关键变量可以确定，但实际发展结果却极难预测。同第 2 类情况一样，一旦形势明朗化，就需要对企业战略进行局部或全部的调整。

从事新兴产业或刚刚进入新市场的企业经常面对这种情况。如一个欧洲消费品生产企业考虑是否将其产品引进印度市场。即使是最周详的市场调研，对消费者的认同程度也只能估测出一个粗略的范围，比如从 10% 到 30% 。在这一范围之内，不存在进一步精确的可能，这就使得企业对潜在市场需求的判断异常困难。

第 3 类情况不存在趋势逐渐明朗化的情形，因此，对可能出现的典型局面进行归纳需要运用技巧，但还是有一些可以遵循的普遍规律。首先，对未来发展形势的归纳要少而精。其次，对未来发展的可能性预估必须具有代表性。第 3 ，要综合预测一个典型的未来趋势。经理人员可以由此判断战略的稳健程度、预测竞争的胜败并大致判定继续当前策略的风险度。

处于第 2 类情况的企业的任务是明确发展趋势。而在第 3 类情况下，由于局势相对复杂，迷雾重重，企业只能努力摸索大致的市场方向。

“一片混沌”为第 4 类情况，这时种种不确定因素交织在一起，完全无法预测。未来出现的所有相关变量完全无法把握，预测也就无从谈起了。

这类情况在现实中非常罕见，通常会随着时间的变化逐渐转化为其他 3 类情况。然而，这种混沌情况确实存在。假设一个电讯公司计划参与新兴多媒体市场的竞争，就会遇到技术、市场需求、软硬件供应商等诸多不确定因素。所有这些不确定因素相互牵制，使企业发展前景扑朔迷离。

1992 年，对于那些考虑在政治巨变后的俄罗斯投入巨资的企业来说，面对的正是第 4 类局面。它们全然无法预测政府在所有权和贸易方面的新法律法规。而且，一次政治刺杀或者货币波动就会使整个企业遭受灭顶之灾。

该类情况的分析有极高的技术含量。经理人员要对已知的信息与有可能获得的信息进行系统分类。即使对某种可能性的分析结果并不具有现实意义，仍然可以将它作为一个宝贵的战略视角。通常，随着时间的发展，多少可以发现一些决定市场发展的可变因素。了解第 4 类情况的发展规律，还要对以前出现的类似市场情况进行研究，前车之鉴，后事之师，通过分析前人采取的策略，把握市场变化的规律。

最后，尽管难以评估不同发展战略的风险和回报率，经理人员应该善于在混沌之中发现可以利用的有效信息，从而调整投资战略。及早发现这些信息，对拟订发展计划大有裨益。

第 4 类情况的不确定因素最为突出。但对企业来说，如果策略得当，却能比在第 2 、 3 类情况下享受到更高的回报和更低的风险。究其本质，第 4 类情况毕竟是过渡性质的，往往出现在技术、宏观经济或立法的重大变革之后。在这种环境中，没有人敢保证自己拥有最佳的发展策略。企业的任务是尽可能明确产业的前景和标准，这样就可以与其它企业进行战略协作，将市场引向稳定和有益的局面。

马来西亚总理马哈蒂尔正在努力对亚太地区多媒体产业的未来发展进行规划。他面临的形势的确极端复杂：产品开发方向不明朗，企业、消费者需求和专业标准等方面也充斥着不确定因素。马来西亚政府正在斥资 150 亿美元兴建多媒体超级走廊，以求在一片混沌的形势中建立秩序。

该项目设在吉隆坡南部，总占地面积达 750 平方公里，计划为软件企业建立最新式的“智能化”建筑、为跨国企业兴建地区总部、一个“多媒体大学”、一个被称为 Putrajaya 的无纸化政府中心以及一个名为 Cyberjaya 的新城。采用免除 10 年所得税等鼓励措施，该项计划已经吸引了 40 余家马来西亚和外国软件企业，其中包括英特尔、微软、日本电话电报公司、甲骨文和太阳微系统公司等行业巨头。

这一战略规划的目的是在这个多媒体走廊地区建立起软硬件供应商之间的联系网络，从而建立完整的行业标准和各种辅助的多媒体产品与服务。

要想在第 3 、 4 类形势下获得成功，并非要像马来西亚政府那样大张旗鼓。企业所需要的只是相互间进行策略协调，从而规范市场。比如说，网景通讯并不依赖雄厚的资本来规定互联网浏览器的标准。相反，它利用自己在互联网行业中的威信影响其它企业在发展策略上跟进。