使命感与价值观必须融为一体

　　在商业生活中，取得成功的结果是伟大的，因为当公司盈利时，人们自己也得到了茁壮成长,也能惠及周围的人——让世界变得更美好。相反，当企业亏损和失败时，每个人都会遭受打击。

　　毋庸置疑，企业争取赢的手段必须光明正大——应该遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。但对于那些诚实的公司和生意人来说（他们是商业界的主流），还必须找到怎样去赢的途径。

　　使命感

　　尽管是老生常谈，但我首先要说的还是使命感。这个词在成为商业生活中最抽象、用得最多词的同时，也最容易成为被误解的词汇。

　　依照我的经验，对于使命感的描述主要应回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？

　　这个问题有明确的定义。它要求公司在人员、资金及其他资源等方面做出取舍，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题也能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白能够在哪种竞争中赢得游戏。

　　赢才是关键。即使是本捷利（Ben＆Jerry）这家以嬉皮士文化著称的冰淇淋公司也把“盈利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是空谈。

　　有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业的一部分。

　　从1981年到1995年，GE提出的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一或第二，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。

　　毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。

　　这样的使命感以一连串不同的方式进入企业的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自于流言。但GE决定，要公开讨论哪些业务已经进入市场头两名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。

　　如此坦诚的态度使公司员工大为震惊，然而，把公司使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些产业被出售时，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了个中的道理。

　　这些使命是革命性的，它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造产业结构、招聘、解雇不同的人等等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明了。但是毫无疑问，把产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往能产生类似的效应。

　　价值观

　　与使命感的相对虚幻不同，价值观是具体的、本质的、可以明确描述的，是人们的行动。它不能留给大家太多的想像空间，而必须像执行行军命令那样运用。只因它们是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段。

　　与企业使命的制订相比，在价值观问题上，公司的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。最重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。

　　在最初成为CEO时，我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”等。这些陈词滥调听上去不错，但却难以对行动纲领提供具体的描述。

　　到1991年时，我们已经取得了很大的进步。在此前的3年多里，有5000多名员工花时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果相当具体、实在。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格——不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”，“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。

　　实际上，有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还可以走很远。2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。

　　为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案。上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领内容之详细、明确，是我前从未见的。

　　在过去5年里，我从世界各地公司的员工那里听到了各种故事。这使我深信，在确立企业的价值观和其相关的行动纲领时，多一分具体和细致永远是不为过的。

　　之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌但不遵守企业价值观念的经理人离开公司，而且我们会对这种事情尽量做出公开解释。每次发生类似的事情，对全公司都会带来意外的良好影响。

　　在过去十多年的历年调查中，员工都反映说，我们的公司正日复一日地实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。

　　协调一致

　　为企业制订确实的使命当然十分重要，但具体的行动纲领和价值观也同样如是。除此以外，公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。

　　但令人吃惊的是，使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象，虽然可能更多的是由于疏忽所造成的，但出现的频率并不低。这些情况听起来也许不要紧，但如果撒手不管，它们就会真正损害公司的利益。事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业。

　　著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切都属于这类危机。安达信事务所成立于一个世纪以前，它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为豪的公司，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作，给他们丰厚回报，获取了世界各地的企业与监管机构的信任。

　　但随着安达信进军咨询产业，公司开始分成了两个部分，一个是传统的审计事务所，名为安达信会计师事务所，另一个则是安达信咨询事务所。两者都在同一个公司品牌下运营——安达信全球事业。

　　与会计师行业崇尚的正直诚实不同，咨询公司更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神。与此同时，安达信审计部门的一些会计师也被新的商业机会冲昏了头脑，他们开始放松了长期以来一直坚持的审计业务必须正直诚实的使命。

　　在上世纪90年代的绝大部分时间里，安达信成为一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在补贴审计部门，他们并不乐意这样做。同样，审计部门对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒。到了2002年，事务所倒闭了。在这个过程中，公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色。

　　如果不能为企业制订正确的使命，不能树立明确的价值观，要付出的代价将极其巨大。假如你们的公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之外，并没有真正指导自己前进的目标，那就永远不能充分发挥企业的潜力。

　　诚然，要明确一个好的企业使命，并建立支撑它的价值观，离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议，让人真想立刻起身回家。在你打算投入实际工作时，却有人发邮件来跟你讨论。在那些日子里，你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。

　　但想想安信达那样顷刻之间就土崩瓦解的例子吧，只有让企业的使命和价值观变得真实起来，才是赢的首要途径。