民营企业实现持续成长的关键是什么？

十年来，民企创造了近181万亿元产值，占总GDP的69%，在中国经济中扮演着越来越重要的角色。然而，中国民营企业的存活率堪忧，平均存续寿命仅为两三年，换而言之，大多数民营企业沉没在创业阶段。对此，我们通过对众多案例的分析研究，探寻在未来更具挑战性的动态经济环境中助力民营企业成功的关键要素。

　　三个阶段的不同挑战

　　我们发现民营企业的成长之路具有相似性，一般会经历三个主要阶段，即确定市场地位阶段、扩大市场领先地位阶段和蜕变商业模式阶段。第一个阶段是民营企业的创业阶段，企业需要通过向市场快速投放独特的产品或服务，确立企业在市场中的地位;第二个阶段是民营企业快速发展阶段，企业的首要关注点是通过在新领域或地域中复制成功模式实现快速扩张，形成规模化经营，巩固企业在市场中的领先地位;第三个阶段是民营企业的商业模式蜕变阶段，由于企业的发展空间已趋近饱和，原有的商业模式也被后来者效仿，企业面临原先的市场份额被蚕食的危险，需要通过商业模式的蜕变寻找新的发展机遇。

　　不同发展阶段的民营企业会遇到不同的管理挑战。第一阶段的民企规模小且运营灵活，其管理体系往往建立在“应急”的基础上，内部管理复杂程度不高;第二阶段的民企在快速发展过程中会遇到核心能力难以复制、领导力薄弱及人才短缺、运营效率下降三大管理难题，如何构建管理体系是本阶段企业工作的重中之重;第三阶段民企所面临的挑战是，已经建立起来的管理系统难以匹配新的商业模式和各个管理单元之间缺乏协调，因此，本阶段企业应重点关注管理体系的调整。

　　主动转型，突破瓶颈

　　面对诸多挑战，民营企业需要从全局出发，通过转型的方式应对挑战。一般来说，第二阶段民企需要快速“构建”管理体系，而第三阶段的民企需要“调整”管理体系。转型主要集中在创新成长战略、运营管理体系、组织与人才三大管理领域，同时，在每一个领域民企都需要加强信息化建设以支持转型。

　　创新成长战略

　　处于第二阶段的民企为了扩大市场领先地位快速扩张，销售范围扩大，因此需要加强销售团队整体销售能力。例如，建立统一的销售流程和销售方法，并制定相应的销售激励制度以获取期望的销售行为;基于销售流程开发相应的销售工具与技能，帮助销售代表和客户经理在商业进展中更有效地沟通;通过对销售管道精确科学的管理，提高销售整体成功的可能性。在品牌建设方面，企业可以快速铺设渠道，加强和拓宽营销网络覆盖范围，逐步升级营销网络模式，从而提升品牌认知度;还可以通过加强产品研发能力，扩大产品线组合来提升品牌的影响力。

　　当民企进入第三发展阶段时，业务模式发生很大的变化，企业的核心关注点也会发生相应的变化。例如，对于从生产制造转为零售为主的民企来说，洞察和管理客户需求变得更为重要。为此，企业首先需要建立以客户需求为轴心的客户关系管理模式。新型的客户关系管理不再局限于收集客户的资料、发送简单的产品信息等，而应注重如何深挖数据背后的逻辑关系，并将这些客户洞察转化为具体的业务流程和行动方案。其次，企业需要透过多渠道管理和市场营销战略充分考虑客户体验，通过各种渠道无缝地提供产品或服务内容，以加强与客户的互动。综合经销商、零售商、网络营销和直销的多渠道经营是未来企业的发展方向之一，因此，企业需要通过加强对多种渠道的控制、增加渠道间黏合度、协调好供应链与新渠道模式间的连接、加强数据采集和分析等方式，为客户提供更优质的服务，提升客户满意度和忠诚度。

　　在产品创新方面，这一阶段的民企需要加强产品研发能力，建立体系化的、基于客户洞察的产品研发流程，还需要持续跟踪产品投放后的市场反应状况，以便为产品升级和产品创新提供有效支持。

　　运营管理体系

　　处于第二发展阶段的企业首先需要建立一套完善的标准化管理体系，并通过信息系统固化流程并整合信息，便于管理层及时获取相关的信息以支持业绩评估、风险管理等。在此基础上，企业便有可能在不同地域或领域快速复制其核心能力，达到快速扩张的目的。其次，企业可以整合企业内相同、相似的流程，形成资源共享;也可以外包非核心或者成本处于劣势的业务，将企业有限的资源集中于企业的核心业务上，增强企业经营的灵活性，加快企业决策速度并降低管理成本。

　　在新的业务模式下，第三阶段的企业需要建立基于新价值链的运营流程，供应链生态圈需要对新的供应商、合作伙伴进行筛选，制定新的合作方式，还需要充分考虑如何整合企业资源以实现最优化配置和价值最大化。例如，生产制造企业原先的运营重点是提高生产设备的产能及效率、提升供应链效率。然而，当企业向服务业转型时，企业的运营管理重点应该调整为如何调配和管理服务人员，如何激励人员、提升人员的技能和效率，以及如何透过每个服务人员与客户接触的机会发掘新的销售机会，从而为客户提供高质量的服务并延长客户生命周期，带来持续的收入等。

　　组织与人才

　　处于第二阶段的民企应建立一套人才的癣用、育、留体系，使企业始终保持充裕的人才储备力量。企业领导团队的筛选可以结合内部选拔和外部招聘的模式，企业需要建立一套体系界定领导人的核心能力和领导人继任计划。对于在位的领导人，这一套体系可以考核领导能力与岗位对接状况，如果发现不足，需要通过学习 、指导等方式快速缩短、弥合差距。而在筛选领导人继承人时，这套体系还应能够识别领导人的潜在继承人，评估继承人与领导力需求之间的差距，并能够帮助潜在继任人弥合发现的差距，从而有计划、有步骤地帮助企业完成领导人新旧交接。

　　对第三阶段的企业而言，新的业务模式需要重新调整组织和治理架构。为了避免流程和人员职责变化带来的问题，企业可以依据新业务模式的价值链来设计企业的主流程和子流程，在规划整体的组织和治理架构时，清晰界定角色与责任。企业的绩效考核体系要能够协调不同部门之间的运作和规范业务操作，将企业、部门和个人的利益及发展规划充分结合在一起，协同一致以支持新业务的发展。

　　同时，建立与新业务战略相匹配的包容性强的企业文化，可以通过塑造、更新价值观以及注入新元素的方式，从而激励并约束员工的行为，提升员工能力，并形成良好的组织氛围。

　　信息化建设

　　企业在最初发展时，其信息系统更多是基于初建时的业务体系建立，较为简单，缺乏整体的规划。因此，第二阶段企业的信息化建设应着力于更好地配合业务运营，规范企业的运作标准。借助整体的信息系统规划和系统实施，企业可以对标准化的流程进行固化和跟踪，保证运营的连贯性和一致性，支持上述三大领域的提升。

　　第三阶段的企业需要构建一个灵活的信息系统架构，使之能够根据业务发展需要进行调整。这一信息系统架构要拥有明显的技术优势，可以借助高度的灵活性实现快速创新，一旦出现商机，信息系统架构可以支持企业及时推出新产品或新服务，甚至进入或开辟新的市尝修补业务流程。同时，信息技术部门不应局限于支持运营的职能，还应当帮助企业从领先的技术方案中获益。

　　在过往的经历中，民企是在瓶颈产生以后再寻找应对措施。而在未来复杂多变的动态经济环境中，民企需要更加主动地预测变化以创造新的机遇，更加主动地进行商业模式创新和快速复制。换言之，在新的经济环境下，民营企业需要时刻准备好适应全新、动态的成长模式，不间断采取创新和复制行动。