宝洁创新体系的演变

　　基本上以基础应用加上适当的品牌推广进行，该阶段的技术创新基本靠在辛辛那提的实验室对现有的化学合成技术进行应用来驱动新产品的研制，产品种类相对单一，销售模式以量产和分销为主。该阶段最大的创新应该是建立了品牌的概念，从而为产品赋予了可以和消费者产生共鸣的情感内涵。

　　阶段二：二战以后的40年

　　陆续成立了研发中心网络为主导的产品创新平台，产品的创新领域更加多样化，而且注重专利技术，通过内部研发申请专利来保护创新成果。在研发部门，公司开始对所有品牌产品进行“差异化分类”，在创新和提高技术程序的同时，开发新的品牌。

　　阶段三：1980年~20世纪末期

　　由于全球竞争对手的出现，宝洁的创新体系发生了深刻的变化，传统的以美国为核心的研发驱动模式转变为区域性创新平衡，一些低附加值的产品创新甚至完全搬到了美国本土以外，然后再回到本土进行销售。区域平衡的创新体系，为其进一步降低了成本，提升全球的创新资源配置效率。

　　阶段四：进入21世纪的前10年

　　宝洁传统的内部创新方法遇到了挑战——全球劳动力成本的上升、创新竞争的加剧、创新的成功率下降、创新变得越来越民主等导致研发成本不断上升。首席执行官雷富礼提出了“联系与发展”的创新战略（开放式创新战略），通过此次调整，宝洁1999~2008年销售额从367亿美元增长到835亿美元；研发费用占销售收入的比例也从2000年的4.9%下降到2009年的2.5%，而研发成功率几乎翻了一番。

　　阶段五：进入21世纪的第二个10年

　　随着开放式创新的持续实践，“联系与发展”理念成为公司层面的主导思想，开放式创新的弊端与局限性开始显现，在新的市场环境下，一定程度上表现出了对创新的阻碍。开放式创新开始“过度”，企业对外部资源产生依赖性，由此导致企业内部人力资源和技术经验的匮乏——在开放式创新的指挥棒下，所有人都为了表现开放式创新而不断引入外部供应商的技术但缺乏自身的技术积累；同时，并不是所有的外部供应商都愿意和宝洁分享最前沿的创新，由此造成恶性循环。