北京大学国家发展研究院管理学教授,BiMBA商学院副院长 《大道至拙——曾国藩的管理智慧》 提供专业企业内训,政府培训。 13439064501 陈老师
  2023年06月14日    宫玉振     
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本文整理自宫玉振教授最新力作《铁马秋风集:企业如何向军队学打胜仗》,经中信出版授权发布。

军事和管理分属不同的领域,打仗的事情,可以用到企业管理中吗?

隔行如隔山,军事领域的理论与经验,确实是不能机械搬用到企业的管理与竞争中去的;但隔行不隔理,当我们把军事和管理都上升到方法论的高度,方法论和方法论之间是可以对话的。

战争冲突是人类对抗的最高形式,在战争领域里边,战略战术的正确与否所造成的后果,远远比任何其他领域都来的明显。战争关乎到人员的生和死、组织的存和亡。在这种血与火的战场上总结出来的制胜智慧,从来都是取胜之道的最高体现。人类的竞争之道在战场上成熟得最早。

而战场和商场有很多共同的地方:这两个领域都充满了对抗;两个领域都充满了不确定性;两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志,因而两个领域都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力。

战争和军事因此就可以为商业世界的管理者提供一个独特的视角,从战争看竞争,从军事看管理,从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质的要素,并像好的军队一样,锻造出属于自己的高效团队,去不断地打胜仗。

北大国发院宫玉振教授是打通军事与管理的两栖学者,长期从事从军事看管理、从战争看竞争的研究与教学。

以下是他在新书《铁马秋风集:企业如何向军队学打胜仗》中,从管理中的战略、组织、执行、领导力、竞争、认知等六个角度总结出来的打胜仗108条干货,enjoy!

宫玉振:军事学博士,北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长、学术委员会副主任兼EMBA学术主任。曾任军事科学院战略部副研究员、美国康奈尔大学东亚研究中心访问学者、中国孙子兵法研究会理事。著有《铁马秋风集》《善战者说》等。

一、战略

1.战争中经常有这样的例子:赢了眼前,却输掉了长远;赢了局部,却输掉了全局。战术层面一时的胜利,恰恰导致战略层面的全盘皆输。

2.组织最大的迷失是战略的迷失。有太多企业,就是因为太看重短期的业绩,反而损害了公司的长远发展。

3.战争和竞争的共同特点是:如果你没有自己的战略,你就会成为对方战略的一部分;如果你没有自己的计划,你就会成为对方计划的一部分。

4.棋力到了一定程度之后,为什么有些人就是没法成为一流的高手?就是因为大局观薄弱,因而特别容易陷入局部的争夺,却无法掌控整个的棋盘。

5.看重一城一地的得失,是战术家。着眼整场战争去布局,是战略家。超越战争去思考战争,才是政治家。

6.不要为了战术的胜利而偏离了你战略上的目标。也不要用简单的战术组合去取代真正的战略。一系列看来合理的战术调动,恰恰可能给你带来的是更大的战略灾难。

7.要有前瞻性的眼光,要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来。要摆脱日常竞争中束缚自己的反应式的思维模式,要有一种取势和提前布局的意识和能力。

8.没有计划或者计划漫不经心,从来都是战略的大忌。但是在战争史上,完全按照计划来实现的战略,只能是例外,而不可能是常态。这就是战争最大的悖论。

9.战争与竞争的共同特点是:再完美的战略计划也可能会被对手所破坏。

10.好的战略计划必须具备两方面的要素。一方面,一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。但是另一方面,在行动方案中,还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。

11.在动态的、不确定的环境中,更需要依靠对变化环境的感知、对未来走势的前瞻,而不只是依靠此前制定的战略计划来取胜。

12.战略不可能是一次性的决策过程。战略形成的过程是一个持续决策的过程,是一个逻辑渐进的过程,是一个不断明晰的过程。

13.战略的明晰过程,注定是一个不断试错和探索的过程。这就需要你的战略计划必须保持弹性,保持柔性,保持灵动性,更主要的是,对未知的机会保持开放性。

14.组织的信仰与使命越坚定、越清晰越好,而实现组织战略目标的手段与路线越灵活、越敏捷越好。

15.真正的高手从来不排斥不确定性,相反会接纳、拥抱、顺应、利用不确定性,甚至有意给对手制造更大的不确定性,由此把不确定性带来的收益发挥到极致。

16.确定战略目标,你应该遵守三条基本的原则:可行性是战略目标的首要标准;切忌同时追逐多个目标;一定要远离短期目标的陷阱。

17.战略的一条基本原则是:你要知道自己要什么、不要什么;你要知道你先要什么,后要什么。

18.在资源相对有限的条件下,在同一个时间内,主要的战略目标只能有一个,不能有两个或两个以上。什么都想得的人,很可能会什么都得不到。

19.有效的战略必须有清晰的战略重点和方向,同时对其他方向的诱惑说“不”。

20.战略的短视一定会带来急功近利的短期行为。只看到眼前的利益,缺乏长远的眼光,会让你糟蹋掉最好的战略性机会。一味地追逐短期目标,就会成为投机者,即使精于算计、苦心经营,也无法走得长远。

21.在短期与长远之间、在局部与全局之间、在利润与使命之间,当这些纠结出现的关键时刻,你究竟如何去抉择,最能暴露你的深层次追求究竟是什么,也最能决定你和组织的最终命运。

22.一味地追逐机会,你反而会迷失自己。一味地做容易的事情,到了关键的时刻你会发现自己已经失去了打硬仗的能力。

23.平庸的方案产生不了伟大的胜利。好的方案不只可以让你赢,而且赢的漂亮。

24.好方案的前提是知彼知己;好方案的灵魂是出其不意;好方案的原则是简单易行。

25.太复杂的计划注定会失败。

26.战略要处理的从来都是复杂的事务,但战略本身又必须简单易行。因而战略方案的价值就在于以简驭繁。

二、组织

27.管理上的一个很有意思的现象是:新手重打仗,老手看组织。

28.在企业的起步期,往往有志同道合的追随者就可以了。到了企业的发展与扩张期,组织能力就成了决定企业生死的关键。

29.先天不足的组织,无法承受高速增长所带来的巨大压力。速成型的组织总是走不长远。

30.组织架构随意,人事安排混乱,后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局,就是败在组织上。

31.回顾那些伟大企业的战略,都是以提出宏大的愿景开始,以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景,再伟大的战略,也需要落实到组织和管理的层面。

32.真正的决胜往往是在组织的层面来实现。企业家能力的最后较量,其实是驾驭和变革组织的能力的较量。

33.真正长期主义的高手,一定是先把从理念到制度这样一些组织的基本面做扎实,才能奠定组织取胜的基础,才能在动荡而复杂的环境中主宰自己的命运。

34.企业当然是要追求利润的,企业员工当然是需要经济回报的,但即使在商业这种以功利为特征的世界里,缺乏清晰的价值主张的企业也无法走得长远。

35.仅仅靠利益来凝聚的企业,只能是军阀,只能是雇佣军,乃至于土匪。没有愿景,没有是非。有利而来,利尽而散。

36.从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事,即使是在乱世之中。尘埃落定的时候,人们就会发现,最后胜出的,一定是有着清晰的理念的那支力量。

37.中国共产党军队的历史证明了一个基本的组织打胜仗原则,这就是长期的胜利,一定是基于价值观的胜利。

38.清晰的使命、愿景、价值观是一个成功的企业的真正核心竞争力,构成了区别于对手的独特资源和竞争优势,这种竞争力也是最难被对手所复制和超越的。

39.组织发展中经常会遇到的挑战是:当组织在迅速扩张的时候,核心的价值往往就会被稀释。

40.无法影响人的行为的价值观是没有价值的。

41.伟大的组织,一定要有伟大的价值追求。但是这个价值追求,一定要落到实处。

42.一定要让所有的人都明白:他既是为组织的利益而战,也是为自己的切身利益而战。这样的愿景和价值观,才能实实在在地落地。

43.对于大多数人来说,在组织愿景、使命、价值观的背后,一定要包含着具体的物质内涵,一定要企业的员工,能够切实看到自己真实的未来。

44.好的使命、愿景和价值观,一定是从组织成员最深层次的需求出发,自下到上地提炼出来,而不是简单地从上到下灌输给组织成员的。

45.从成员中来,到成员中去。这样形成的使命、愿景与价值观,才会真正具有打动人心的力量。

46.再优秀的组织,一旦出现官僚化,就注定会走向平庸,而平庸化的组织又注定会走向衰败。

47.企业停滞与衰落的背后,是精神上的心满意足。开放、进取与不断突破,才能保证组织始终保持强大的活力。

48.大企业面临的最大挑战,大概就是如何在保持正规军规模优势的同时,保持游击队那种敏捷与活力。

49.即使对于军队这种以等级制为特征的组织来说,官僚化和刚性化也向来是打胜仗的大忌。僵化的军队在动态而不确定的战争环境中注定会遭遇失败。

50.在今天的军队中,传统的集中化的、指令性的管理模式正在转型为去中心化的、涌现性的管理模式,敏捷型组织已经是军队组织发展的基本方向。

三、执行

51.并不存在由上级制定的、自己只需要不折不扣来执行的完美计划。

52.军队当然要坚决执行上级的命令,但在不确定的环境中,坚决执行从来都不应该是机械执行,无条件服从的下属也从来都不是最好的下属。

53.实现上级的意图,而非单纯执行上级的具体命令。

54.见义而行,不待命也。价值驱动下的执行,才是最强有力的执行。

55.好的执行,固然不能机械呆板,但也绝对不可以随心所欲。

56.上级有格局,下属有担当,才会在组织中形成卓越的执行文化。

57.让听得见炮声的人参与决策,决策就不再是某个人或某一小部分人做出、然后交给其他人执行这样一个僵化呆板的过程,而是一个上下互动的过程。

58.作为下属,在上级做出决策之前,应该充分表达自己的意见,而一旦上级做出了明确的决策,下属就要把它当作自己做出的决策一样坚决执行,而决不能固执己见。

59.没有完美的信息,等待完美信息的组织注定会失败,成功的执行者一定是敏于适时而动。

60.个人执行很重要,但组织执行才是一切。

四、领导力

61.好的将军从来是打出来的,而不是选出来的。什么是战争中的领导力,你到底有没有领导力、你的领导力水平高还是低,一上战场,就会一清二楚。

62.从战争史上可以看出,战场指挥官坚定而沉着的领导力,本身就具有强大的感染力,它可以迅速渗透到整个组织之中,尤其是在极端的环境中。

63.优秀的企业家,总是能够穿透历史与现实的迷雾,在迷惘中能看到出路,在利害交织中能看清本质,在微小的变动中能洞察到历史的走向。

64.越是在逆境之中,管理者越没有沮丧的权利,越是在充满这种负面信息的环境之中,管理者反而要给组织以充分的信心。

65.没有绝望的形势,只有绝望的人。形势永远不会绝望,除非自己放弃了希望。

66.不能期望下属去做你不愿意做的事情。分享下属的苦难,和下属一起战斗,与下属同甘共苦这样的行动,在战争的环境中比任何言语都重要。

67.领导者不可能让所有的人都对自己满意,花大力气去讨好所有的人,只能导致领导活动的失败。

68.领导者的一个重要任务,是确保在组织之中,表现好的人总比表现差的人更为满意,而最优秀的人总是最满意的人。

69.在一个组织中,如果从来都没有一个人被得罪,这样的领导,往往也就离失败不远了。

70.对于高管来说,单打独斗的能力必须让位于团队协作、利益分享、资源整合的能力。

71.管理者的胸怀和格局是委屈撑大的,管理好逆境,管理好情绪,在逆境中修炼自己的格局与胸怀,这是管理者的必修课。

72.用别人能力的能力才是更高的能力,用别人智慧的智慧才是最高的智慧。让比你还优秀的人都愿意为你所用,这才是高手中的高高手。

73.真实世界的领导力,当然需要使命与愿景这样超越的一面,但也不可能无视权力与利益这样现实的一面。

74.对于领导者来说,光有做事的激情是不行的,还要有解决问题的能力;光有对价值的执着是不行的,还要有与现实妥协的智慧。

75.好的领导者,既有儒家的理想与追求,又有法家的清醒与现实,同时还有道家的成熟与灵活。

五、竞争

76.并不是每一场胜利都那么重要,也并不是所有的胜利都只有通过对抗的方式来取得。

77.战争的最高境界是超越战争,竞争的最高境界是超越竞争。

78.战争史给企业管理者的一个教训是:过于陷入局部的争夺,反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情,即使赢了,往往也是残局。

79.竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手,你的眼光就会被对手所限制。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局,影响你的判断与思考,以及你的策略选择,让你陷入跟对手较劲的死结中不可自拔。

80.真正的高手,不会只盯着一时一地的你死我活,而是着眼于不断变化的大局。

81,克制与耐心本身就是好的竞争战略的高贵品质。

82.从商业史上来看,那些最伟大的企业,往往不是那些在竞争中杀得你死我活的企业,而是那些善于超越竞争的企业。

83.我们看到太多这样的例子:行业中不断升级的恶性竞争,一步步演化成竞争者的彼此伤害,最终使整个行业没有一个真正的赢家。

84.企业竞争的目的,不是为了单纯地打败对手,而是为了给自己创造一种更有利于长远发展的良好环境。

85.如果说“全胜”是军事战略的最高境界,那么共生毫无疑问就是商业战略的最好范式。

86.最有效的策略是竞争对手无法反击的策略,最有效的行动是竞争对方无法反击的行动。

87.竞争当然要关注自己的对手,但更要学会关注时代的大势。时势才是决定战略成败的最大变量。

88.如果西方对于竞争的理解就是实力的对决,那么中国人理解的战略,则是智慧的对抗。

89.在任何对抗领域,无论是战争、体育还是商业竞争,取胜之道都有两条思路:一条思路是“你强,我比你更强”,另一条思路是“你强,我让你强不起来”。

90.如果把人生比喻成一场战争,那就打你擅长的仗,打你喜欢的仗,找到能发挥你优势的地方来打,用能发挥你优势的打法来打。

91.儒家是以道义为核心的竞争哲学,法家是以力量为核心的竞争哲学,道家是以耐心为核心的竞争哲学,兵家是以策略为核心的竞争哲学。

92.好的竞争,要以力量为基础,以道义为追求,同时还要兼具强大的耐心和高明的策略。

93.策略和技巧可以放大实力与资源的效能,但它不能代替实力与资源本身。当双方的实力差距到达一定程度的时候,再好的策略和技巧也难以改变强胜弱败的结局。

六、认知

94.领导者总是最后一个知道真相。

95.当一个指挥官因为偏见而失去基本的判断能力的时候,再好的情报也没有价值。

96.人对世界的认知是有选择的。人往往只看到自己相信的东西,或者希望看到、愿意看到的东西,从而对很多信号视而不见。

97.那些不愿意相信与自己的认知不相符的情报的决策者,还往往会发展到这样的地步:不仅闭上自己的眼睛,还堵住别人的嘴巴。因为不喜欢坏消息,所以连带不喜欢带来坏消息的人。

98.所有屏蔽刺耳声音的组织,最终一定都会付出惨重的代价。

99.让你看不清这个世界的,更多的不是世界本身,而是人性。认识到人性的局限,和人在认知上的非理性,反而会让你更好地看清自己,以及你所在的世界。

100.过于谨慎和胆小当然成不了事,但更多的领导者沦为了狂妄与傲慢的牺牲品。

101.志得意满从来是决策的大忌,危机意识才能使你保持清醒的头脑。

102.人首先看到的往往是有利的、可行的方面,因而被貌似辉煌的前景所吸引,却忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后让你一败涂地的,恰恰是那些为你所忽略的东西。

103.安不忘危,对困难和不利的因素有足够的估计,在最乐观的气氛中也能保持适度的悲观,这是高手在战略思维上的共同特质。

104.战场是最好的情报来源。优秀的将军必须深入一线,战场的现场感觉远远要比成堆的抽象数据更有价值。

105.在充满变数的不确定环境中,人们对于大势的理解不可能一步到位。没有人从一开始就能看到结果,更没有人会一次性看清所有的过程和细节。

106.所有的挑战、质疑和问题,都是帮你修正自己认知的好机会。能证明你的判断是对的,固然可喜。证明你错了,可能更加可贵。

107.在认知的过程中,你应该关心的,是什么是对的,而不是谁是对的,更不是你才是对的。

108.切忌用上一场战争的思维打下一场战争。

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