杨宝民
清华大学商业地产总裁班客座教授
从2008年以来商业地产竞争已经白热化,2012年华润集团,万达集团,中粮集团,万科集团,宝龙集团等大型企业都在开发商业地产,特别是城市商业综合体。各家企业在发展中暴露很多问题,例如,个别全国性商业地产开发企业盲目求快,产品过于粗放;因循守旧,二级公司成为执行的机器,产品无法满足当地消费者需求;
个别上市中央企业市场把握不准,可销售物业和已经开业的购物中心经营业绩难以达到预期目标,无法达到股东会要求,上市企业报表不好看。
万科住宅开发的惯性过大,没有商业地产领军人才,不按商业地产开发和运营的规律办事,导致难以打造商业地产精品。即使是目前最好的华润万象城城市综合体,也只是功能性建筑,缺乏文化品味。
2013年是求变之年,拓宽视野,选择大型商业地产集团的优秀CEO,建立合理的管制体系,开发世界领先的主题文化城市综合体,将企业带向新的发展高度成为每家企业关注的问题。
一个年薪100万的低素质商业地产CEO或项目总经理可能每年造成5000万元的浪费,一个年薪800万的商业地产领军人才可能多创造8000万元以上的利润。与500万年薪的住宅领军人才相比,商业地产领军人才的知识结构和管理水平远远超越前者。
经过十多年的商业地产开发和运营全程咨询服务实践,作者服务的商业地产项目投资已经超过500亿元,从血与火的实践中开展一线研究工作,作者总结出来驾驭大型企业集团所需要的能力.
第一  必须具有在董事会领导下研发新一代城市商业与文化综合体的能力,在文化品味和节能环保等方面取得突破,运营成本低于竞争对手,需要在商业模式上具有创新精神,不能守旧照搬和机械执行。创新不是董事长个人的事情,需要主要领导层参与,创新的方向是增加赢利和贴近市场实际的需求,创新不仅是技术层面的创新,而且需要管理模式的创新。
第二  要有国际化视野和研究能力,大集团CEO要具有制定最佳激励和约束机制的能力,结合经营实践,向董事会积极建议合理的激励和约束机制,至少要考虑10年的经营业绩,避免过度的短期行为,损害企业的长远利益,上市企业需要做好向股东会的说明工作,取得广大股东的支持。
第三   依法管理企业,做好制度化建设,给予二级公司合理的自主权,鼓励开发的产品适应当地市场需求,满足当地顾客的偏好。
鼓励二级公司划小核算单位,制定合理的开发计划,合理控制工期,反对盲目缩短工期的粗制滥造。通过零售企业和房地产开发企业的工作实践,我感悟到划小核算单位的重要性。
第四   要具有企业文化的引领和建设能力,善于驾驭管理团队,要带领管理层创造愉快工作的氛围,上下级可以平等讨论,中下层可以畅所欲言提出合理化建议,具有正能量支持企业的创新经验和变革。
第五   打造学习型团队,治军先治校,要办好企业商学院,建立适合自己企业集团的培训体系,重视企业文化的传承和专业技术和经营管理能力的培训。建议内部培养高层人才建立导师制,企业外聘和内部选拔导师结合,注重中层干部的培养。