2016年11月08日    吴丰恒 第一财经     
推荐学习: 百战归来,再看房地产 ;世界顶尖名校纽约大学地产学院、风马牛地产学院重磅推出。 项目专注于中国地产全产业链模式创新和细分领域前沿实战,汇聚中美两国最强师资,融入中国地产顶级圈层。 冯仑先生担任班级导师,王石、潘石屹、Sam Chandan等超过30位中美两国最具代表性的地产经营者、践行者和经济学者联袂授课。《未来之路——中国地产经营者国际课程》>>

又一个新品大战季节,OPPO R9S、小米Note2、魅族Pro 6S刚刚发布,而几天后又将迎来华为Mate9、vivo X9发布,行业开始新一轮竞争。

从3G到4G,遥望5G,中国手机市场格局几年来变了又变,走过了“中华酷联”称雄,经过互联网手机潮起潮落,进入现在“O、V、华”三强争霸、其他厂商暗暗蓄力的新战国时期。

最近,联想手机业务大调整,仅保留Moto品牌。几个月前,酷派股权出售给乐视。刚刚过去的第三季度,小米手机销量仍未止住下滑。而OPPO、vivo和华为都保持着增长,特别是外界所称的OV(OPPO和vivo)两兄弟,目前是连续第三个季度高速增长,不到一年国内市场份额增长近一倍,进入市场前三。

OPPO和vivo,势头不亚于当年的小米,其崛起成为手机市场新的现象级事件。OV因何逆袭?业界不断叩问答案。

OV商业逻辑:产业链共赢

OV实际上也坚持了传统的盈利模式。

vivo以音乐手机为卖点切入手机市场,聚焦年轻时尚人群,主打外观、HiFi音乐和拍照。OPPO同样聚焦年轻消费人群,主打外观、快速充电和拍照。在精准定位目标用户基础上,二者着力于建立差异化竞争点,同时以品牌及产品和服务的溢价力支撑起整个体系良性运转。

说起来,这只是传统消费品行业运行的一般特征,但不知为何,在人们膜拜在移动互联网脚底时,这两家曾被深深怀疑落伍的公司,反而重新站上了潮头。

有人将其称为传统商业逻辑乃至商业伦理的回归,也有人将OV的回归称为一场“人民战争”。OV的确发动了一场“人民战争”,但不只是在消费者层面,还在更广阔的利益相关人群层面,在OV产品溢价力基础上,通过利益分享,将经销商、供应商等商业伙伴,以及内部员工及股东结成了“人民战争”中的统一战线。而有空间的利润,持续投入到对产品的研发,对品牌投资,继续改善产品盈利能力。

《第一财经日报》记者观察到,2013年以来手机行业可圈点的几个重要技术创新中,如指纹识别、NFC支付、双曲面屏幕创新等,OV是除了苹果、三星,国内少数能优先获得供应链关键部件供货的厂商之一。在快速获得供应链创新支持基础上,OV也分别针对充电技术、拍照技术、HiFi声音投入研发,加上自主生产控制品质,打造出独特的产品竞争力。

线下渠道被外界视为OV的核心优势之一。有人注意到二者渠道覆盖的深度和广度,但少有人谈及OV和主要大渠道商的历史渊源,事实上,OV和自己的渠道商形成了长期稳固的利益共同体和价值共同体,在对渠道高度渗透、掌控的基础上,得以形成基于渠道能力的销售、服务、消费者洞察体系。而合作关系稳固,导致今年部分厂商撬OV的区域渠道商未能取得成功。

再次是OV导购员和工作状态。一位华为的员工在华为内部心声论坛发表评论称,“如果(把市场竞争)比喻成战争,很形象的感觉就是解放战争时,‘国、共’(两方战士)对战争的认识程度”,不止一人提到过类似的感受。手机连锁渠道商迪信通一位高管也曾向记者表示,“OV的导购像打了鸡血”。他们有很强的主动性,似乎知道为何而战。

其证明,一家公司的成功,可以不损害员工利益、合作伙伴的利益,同时兼顾股东的利益、消费者的利益。其也可能意味着,消费者追求的未必就是最低价格,而是基于品牌、产品、服务考虑的综合体验。

“如果只是卖低价格,表面上看消费者开心,便宜、价格低,但你别忘了它是压榨供应商的,供应商是非常不开心的,一堆供应商不愿意给它供货。线下也没人愿意卖,因为挣的钱太少了。消费者最终也不会开心。”vivo方面称。

另一位不愿透露姓名的线下渠道商员工也向记者表示,渠道之所以抵触某线上品牌,“因为我卖它一部手机,只能赚9块,人工成本都不够。”

“vivo的商业逻辑很简单,就是让四个人(消费者、合作伙伴、员工、股东)开心,为消费者提供好的产品和服务,为员工提供和谐相互尊重的工作氛围,给商业伙伴提供对等互利、公平合理的商业平台,对股东就是提供稍高于社会平均收入的回报。”vivo方面称。

“看了刘强东采访(刘强东说:当年的价格战被人骂非常荣幸,因为确确实实是给这些玩家造成了冲击),瞬间明白了小米为啥这么招骂。”10月30日,雷军发布的一条微博称。显然雷军并不认为小米模式有问题,尽管雷军亲自压阵供应链,加强建立线下渠道,以及将最新发布的“概念机”标价到了3000元档中高端价格。

不久前接受《财经》专访时,雷军也改口不再提小米是一家互联网公司,“很多人都不了解小米。其实小米的核心商业模式是——首先小米是一家手机公司,另外小米是一个新零售公司。”

消费者需求导向

谈到OV,雷军认为,OV快速增长的核心在于抓住了三、四、五线城市的换机潮,以及低线城市消费者的“信息不对称”。

对于部分人持有的类似观点,《第一财经日报》记者也联系了OPPO方面,不过OPPO未直接回应。“我们就是专注练好自己的基本功,做好自己该做的事,至于其他的,市场会给出答案。”OPPO副总裁吴强表示。

而在最近,华为内部也对OV模式发起了一场激烈的讨论,多位员工在华为内部心声论坛发文,一位员工在华为心声论坛上发表的《把事情做简单》文章写道:

“当看到一个促销员女孩子用一把螺丝刀自己拆柜台的包装,自己把柜台放在最好的位置,为了第二天一早就可以开卖,我感触很深;当看到零售店在装修歇业,促销员把临时柜台摆在店门口,继续给路人展示、讲解、发传单,我在想是激励还是压力?是自主还是被迫?”

“渠道是趋利的,渠道是多变的,渠道是不可信的,这是我们通常对渠道的认识。但OV却把渠道做成自己的分公司,已经不是单纯的渠道,可以说是渠道的终极模式:厂家渠道体系+厂家直供门店,把该留的利润都留在自己体系内,把该分给零售商的利润最大化。”他还表示。

华为员工的主要关注点在OV的营销、渠道和品牌运作模式,不过另一位华为员工在心声论坛上谈到OV引以为核心的“消费者需求导向”。

因为OV大笔赞助综艺节目、建立线下渠道,OV容易给人形成成本较高的印象,不过据上述员工对OV手机产品成本构成的分析,即使在华为有海思芯片成本优势情况下,同档位的手机OV的成本控制依然要优于华为。

“分析OV省成本的点,最后得到的还是我们说得最多的一句话:‘以客户为中心’。这个‘以客户为中心’分为两点,第一是客户不需要的绝对不用,第二是客户需要的即使成本增加也配置。”上述华为员工表示,比如,OPPO手机少了消费者不常用的部分频段,每个频段可节省1美元,而其多了对快速充电功能的成本投入,因为抓住了“20%~30%的用户充电时间在15分钟左右”的特性,就意味着抓住了20%~30%的用户群。

“OPPO和vivo这么多年打法也没怎么变,靠的就是坚持。”最近,酷派CEO刘江峰对媒体表示。

OV并没有创造更新的商业模式,而是延续着步步高时期的传统打法,而这种打法,实际上也是中国长久以来的生意模式。

注:本站文章转载自网络,用于交流学习,如有侵权,请告知,我们将立刻删除。Email:271916126@qq.com
北京小米科技有限责任公司成立2010年4月,是一家专注于智能硬件和电子产品研发的移动互联网公司。为发烧而生是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。小米公司 ……
阅读更多【小米科技】公司相关文章
随机读管理故事:《没问题和有问题》
有一个企业家坐在餐厅的角落里,独自一个人喝着闷酒。一位热心人走上前去,问到:“您一定有什么难解的问题,不妨说出来,让我给您帮帮忙吧!”
    企业家看了他一眼,冷冷地说:“我的问题太多了,没有人能帮我的忙。”
    这位热点心人立刻掏出名片,要企业家明天到他的办公室去一趟。
    第二天,企业家依约前往,这位热心人说:“走,我带你去一个地方。”企业家不知道他葫芦里卖的是什么药。
    热心人用车子把企业家带到荒郊野地,二人下了车,热心人指着前面的坟场对企业家说:“你看看吧,只有躺在这里的人才统统是没有问题的。
    企业家恍然大悟。请记住这样一句话:只要有问题,就有存活的希望。只要敢于正视问题,解决问题,就可以前进。
阅读更多管理故事>>>
相关老师
热门阅读
企业观察
推荐课程
课堂图片
返回顶部 邀请老师 QQ聊天 微信