商业道德的最大隐患在于公平缺失

   案例简述：张总从一家家电制造企业辞职，带领老王等兄弟创立了“致远集团”。老王负责市场开拓，鞍前马后，为致远的辉煌立下了汗马功劳，甚至在产品没有名气，市场开拓举步维艰时，强拉小舅子老李成为了代理商。开国之初，老王与张总兄弟情深，关系甚笃，并无二心，而后，却发现张总对于自己并不是完全信任，甚至在自己身边安插眼线。老王恍然大悟，君臣终有别，于是，在公司内，开始拉帮结派，建立自己的“圈子”；在公司外，开始为小舅子老李偷拿“灰色政策”，支持其串货，甚至入股其公司，大肆敛财。张总本希望以灰色收益牵制老王，却发现老王早已失去控制，悔之晚矣。

　　张总以为运筹帷幄，于是放任形成了组织内的“灰色地带”，使老王提心吊胆地享受着恩泽。一方面，老王似乎手握着汲取“灰色收入”的“免死金牌”；另一方面，老王好像又时刻能够感觉到高悬的“尚方宝剑”。

  　表面上看，这种“妙招”似乎没有付出更多的激励成本就形成了对下属的牵制，但故事最后，“妙招”却成为了导致致远分崩离析的万恶之源。这样的剧情在当今的商业社会绝对不乏写实，多少张总一样的老板宁愿时常小恩小惠，宁愿出卖组织内的“公权力”，也不愿依靠公平的制度来激励下属，最后往往喝下自己酿下的苦酒！

　　此时的老板，往往埋怨下属缺乏商业道德。但从老王堕落的历程来看，我们却不能将此盖棺定论。老王并非天生缺乏商业道德，他也曾为张总冲锋陷阵,鞍前马后，两人也曾同甘共苦，兄弟情深。倘若拥有通过努力获得合法回报的预期，倘若存在通过付出获得个人成长的渠道，他是否还会暗度陈仓，建立自己的地下王朝？答案不言自明！

　　由此看来，商业道德的最大隐患并不在于无德之人本身，而是在于在于缺乏公平的制度环境！

　　缺乏公平的商业道德之患

　　组织的运行需要“法”。组织的“法”，即人人必须遵守的管理制度，是关于成员利益分配的计划 ，其最大的价值在于体现一种“公平”。

　　这种“公平”激励成员为组织创造价值，并为此支付回报，形成了一个组织内部的竞争市场，激发了成员最大程度投入自己的各类资本（如人力资本）。此时，员工的个人目标与组织目标高度一致，根本没有商业道德之患。

　　这里的公平一般有两层含义：其一是横向上的公平，即与他人比较的公平；其二是纵向上的公平，即与自己的过去比较的公平。两个维度似乎清晰明了，不容置疑！但遗憾的是，在现实的商业社会中，公平却往往是组织最大的稀缺品！

　　横向公平的关键是消除特权阶层，但这种设想往往只是海市蜃楼！原因在于掌权者往往不能脱俗，而是将自己置身于分配环境中，而当这种设定发生时，掌权者或其利益相关者已经成为了特权阶层，主导了一场不公平的分配争夺战。于是，张总不愿与老王分享在致远丰厚的盈利，于是，老王及其代理人老李也不愿与其他代理商分享致远的丰富的资源。最后，特权阶级洋洋自得，而牺牲品们要么如代理商一般选择脱离组织，要么如老王一般选择以无视商业道德的方式来争取“灰色收益”。

　　纵向公平的关键是要打通组织成员职业生涯的通道，但这种设想往往只是一厢情愿！掌权者的成本意识往往让他们不愿意付出持续激励的成本，而这也形成了职业经理人的天花板。老王希望看到张总和致远对于自己的付出的尊重，而不愿仅仅作为君臣关系下”张姓致远”的家仆！致远销售额100万的时候他拿3%的股份，致远在他的执掌下销售额达到10个亿的时候他还拿3%的股份，你让他怎么想？这种情况下，他要么减少自己的付出；要么利用自己的权力找回自己的损失！

　　在缺乏两类公平的环境中，组织成员缺乏通过合法努力获得回报的预期，于是将目标锁定在了“灰色地带”，因此，代理商讨好老王，老王讨好张总。于是，在比贡献，比价值的“主板市场”外，众多“灵通人士”又开辟了一个比关系，比手段的“二板市场”。由于极低的准入门槛和极高的投资回报，参与者络绎不绝，乐此不彼。于是，员工和代理商的本职工作反而退居次席，极大地挥霍了致远的资源，更致命的是，商业道德中的诚信被不择手段所取代，企业的正气荡然无存，进入了商业道德败坏的恶性循环！

　　制度公平下的双赢模式

　　仔细想来，老王的堕落实际上是张总自己导演的杯具。张总推崇“意境深远”的东方管理模式，力图通过“权术”控制“人心”，而恰恰却由于这种管理模式失去了对老王的控制。也许，真正懂得“人心”的，恰恰是张总们鄙夷的西方管理者。

　　西方管理者深知，组织是个复杂的关系网络，而只要有人际关系的交互，就必然存在与掌权者的远近亲疏，因此，与其让组织成员非议分配不公，不如主动建立权威的公平制度，消灭特权阶级。

　　西方管理者同样深知，人性不能压抑，只能疏导，面对人性的多维需求，激励成本的付出必不可少。因此，与其以零散的小恩小惠让组织成员抱怨回报不公（因为标准是不延续的），或是以出卖“公权力”的方式让组织成员走入商业道德的“阴暗地带”，不如主动建立固化的公平制度，打通组织成员职业生涯的通道。

　　西方管理者强调“制度高于一切”、“制度面前人人平等”，正是因为公平的制度可以抽离掌权者人性本能（争夺分配与吝啬激励成本）对于企业运作的不利影响！

　　西方商业社会中，倡导制度公平的企业比比皆是，提供互联网解决方案的思科公司就是这样一家将制度公平推向极致的企业。

　　在思科，绝不存在任何特权阶层，掌权者也必须接受制度的规制。例如，无论员工级别高低，其办公室面积相差无几；办公地点不设高级管理层专用车位，CEO约翰·钱伯斯一样得自己到处找车位；所有员工出差乘飞机，一律坐经济舱，要享受商务舱的舒适，只能自己掏钱补足差价；谁用完会议室谁负责清理，总裁也不例外……

　　在思科，员工和合作伙伴都有充分的成长空间。对于员工，思科设计了广阔的发展和获益平台，其员工持股计划使员工所拥有的股权占40%，原则上每个员工入职后，每年都会按照个人贡献分得期权。对于渠道商，思科专门设置了“合作伙伴发展基金”，提供其发展的额外激励。

　　制度公平造就了思科和合作者的双赢。思科中国每年吸引了应聘者三四千人,而员工的离职率不到 10%；思科的平台上，合作伙伴越来越多，创造的收益越来越大。更重要的是，商业道德在这样一种公平的制度下，已经成为了合作者们的共识，思科为此获得了数不胜数的荣誉。

　　张总和致远的当务之急，是建立这样一种“制度公平”的治理环境。

　　首先，致远应该树立制度的绝对权威。公司内，张总首先应接受制度的约束，玩弄权术，安插眼线等行为应该停止；在代理商中，由于与老王的关系，老李的存在对于公平本来就是一个讽刺。致远完全可以高价收购老李的公司，既补偿了老李，又杜绝了后患。

　　其次，致远应该为合作者设计一套合理的回报制度。只要合作者带来收益大于激励成本，激励模式就是划算的，因此，不论是对于老王的股权、期权、现金激励，还是对于代理商的资源分配、政策照顾，都应统一设置相应的支付标准，合作者带来的收益一旦达到标准，就应该及时支付激励。

　　最后，致远应该建立一种合理的约束及监督机制。绝对的权力导致绝对的腐败，老王得以做大，正是由于其权力的运作缺乏制度框架的约束和第三方的监督。为此，致远可以建立全方位的标准运营流程，并将各流程中的每个环节的权责分散到不同的决策主体，另外，还可建立直属总经理的内部审计团队。

　　倘若存在这样一种公平的制度，老王们又何苦违背商业道德，去承受法律和道德的双重谴责呢？

　　发表于《商界评论》2010年12期，是受邀为其商业伦理案例——《地下老板的王朝》所做的点评。本文是专门针对激励制度设计层面的讨论，读者可将其与我前一篇探讨老板选择激励制度动机的博文《皇权思想才是万恶之源》进行比较（都是针对同一案例），深入透视企业产权所有者与职业经理人矛盾冲突现象的根源。