2013年10月03日    新领军      
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 今天的商场征战,特别是餐饮食品行业,靠个人单打独斗已经无法赢得市场的决胜权,只有通过团队力量才能提升企业整体竞争力,一个领军团队,可以把企业带到永续经营的境界

  主持人吕传明:一个企业要想成为一个领军者,简单的来说,我觉得就是两个部分,第一是模式,是否具备可持续成长的商业模式,这个图纸怎么样。第二就是团队,这两个关键部分非常重要。我们今天讨论的这个主题,就是如何打造一个领军型的团队。那么,领军型团队有哪些要素呢,要怎么理解?

  陈绪波:首先核心价值观高度一致。然后要有奉献,付出精神。因为餐饮这个行业更多是出于做贡献,我们要讲究我们的价值,是靠我们的奉献来体现的。

  刘兴:我觉得可能从三个方面,第一个应该有一个远大目标,企业领袖,或者叫企业的领导者。第二是有素质非常优秀的企业员工,包括管理团队,第三个方面是应该有一个比较合理,或者符合这个企业发展的企业文化和管理制度。

  李成云:我觉得第一是要有凝聚力,还有在企业中要脚踏实地,就是执行力。第三就是竞争力,这个团队学习的氛围,善于自我去批评,自我去改正缺点这种能力就是学习力。在凝聚力,执行力和学习力的基础上,还有更深层次的信仰力。

  刑雪森:一个企业是否具备一个领军团队,在我们这个产业里面,我觉得最重要的还是人才。

  齐大伟:信心要素蛮多,餐饮离不开人就是团队。

  李成云:第一个像家庭,第二像军队,第二像学校,第四像宗教。这是我对打造团队理解。

  齐大伟:其实幸福指数包含几个方面,认可这个氛围,环境适合他,幸福指数就高。如果仅仅是钱可能就不行。

  齐大伟:老板很关键,你有没有“头”的概念,能不能带团队。企业的竞争归根结底也是老板之间的竞争,你的定位、素养都是有价值的。

  刑雪森:更关键我们创始人要当老师,你要把所有的事情要想在前面,要比他们想的早,让他们理解我们创始人的想法。还有要锻炼这个团队,创始人什么都管也不行。让他们自己独立去工作,这样也是提高团队水平的方式。

  陈绪波:在我们企业表现比较好的两个机制。一个就是PK机制,人才永远只能在竞争,对抗的时候才能发挥出最高的水平。另外还有一个分配制度,分配机制。比如开新店,我们可以给身边核心高管配股,同时还要赠送他股份。通过这种机制来保护员工的利益。

  刘兴:我觉得应该分几个方面,一个是叫企业愿景,第二是企业的价值观,第三个方面,企业应该有一个比较好的薪酬激励,或者叫做薪酬结构制度,包括薪酬物质层面。另外还有一个晋升机制,每个员工都有自己的机会所在,能看到他的希望。最后一个方面我觉得是企业的一个组织结构能力。

  主持人吕传明:有一位企业家朋友提出了这样一个问题:有一个跟我干了12年的独立干将,也给了他股份,公司自从有了一些空降兵之后,他提出离职,这个老板很着急找他谈了好几次,恳求他能够留下来。但是,现在能否留下来的把握有五成,请问在座各位嘉宾,如果说你们遇到这样的问题应该怎么办?

  齐大伟:有时候两个人合在一起一定干不成事,分开就能干成,为什么?其实不是能力,包括血型都不一样。如果你找到一个双赢,比方说人家去开店可以不成为竞争对手是最好,对他来说相对是独立,没关系。

  陈绪波:这个问题是非常沉重的一个话题,中国民营企业,过去很多企业都面临着这种问题,确实非常痛苦。我想要正确面对,不要对那种能人依赖性太大,当一个人才流失之后,让更多人才去享受这个位置。

  刘兴:因为这种情况是非常正常的人才流动,因此能不能从制度方面做一些设计?我觉得在做股权激励的同时最好设置一个退出机制,在制度合理性方面要做一个设计和计划 。

  刑雪森:其实这个问题我们也遇到过,这个事关键是怎么看。关键要看他是因为什么。现在有一个空降兵来了,是不是在计划 上不合理,待遇方面会不会有一个问题,这里要进行解决。另外要看他是不是职业经理人,看他想创业,还是始终想去做职业经理人。

  李成云:我如果作为老板会让他走的,具体这个事情操作层面我觉得应该分这么几步,第一你要发自内心挽留。第二种他就是因为自己确实想出去创业,你现在来了新的空降兵,就说明有他解决不了的问题,这样你应该让他走。第三点要表明心意,尤其他跟你做同行不要成为冤家。我一直在关系处理上战战兢兢,如履薄冰。
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