2016年05月27日    摘自《最好的企业最能经营文化》     
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组织整合将流经企业的整条资源链从头到尾整饬一番,这必然会促进绩效的大幅改进。而在实际应用中,还需考虑到组织持续取得高绩效的成本因素。如果说架构是企业的“资源配置系统”,则成本就是企业的“数字神经系统”。企业经营的目的,就是让自己的数字梦想成真。


成本是企业绩效的晴雨表,成本上下波动,推手在市场,操手是企业,如何对待成本,这是一场企业自身实力的博弈,体现了文化软实力的强弱。软实力强,在成本外围化解成本压力;软实力弱,成本就成了企业攫取眼下利润、苟且赢市的挨宰羔羊。企业走投无路才会砍成本,一个“砍”字暴露了文化软实力的缺乏。

1、砍掉成本,能出利润?

很多企业把“砍成本”当作营救利润的万能钥匙,以为只要成本降下来,利润就唾手可得。其实这种认识和做法是非常片面的,因为成本的本质是价值,而不是简单的费用和消耗。如果不看对象和项目,随意动刀子,表面上可能压缩了成本,深层次则可能伤筋动骨,伤害了成本所应体现的价值。

为什么成本不能毫无顾忌地砍?因为涉及价值创造的那部分成本如若轻易舍弃,就会伤及企业的根本要害,让企业付出更大的成本代价。比如,你如果轻易地降低人工成本,对员工减薪,就会挫伤员工的积极性,员工在你看不见的情形下,就会磨工耗工,降低工作效率和劳动生产率,就会使企业付出更大的耗费。你如果将自己推行的低成本战略强加给合作者,压缩供应商的合理利润空间,你采购的原材料和零配件就难免会出现以次充好的现象,以致影响终端产品的质量,最后因质量问题,消费者的板子就会直接打到你身上,叫你信誉扫地,付出更多的赔偿成本和诉讼成本。

上述“成本刀”现象,反映了企业经营的“近视症”,表面上节约了一些资金,实际上却为企业更大代价的付出埋下隐患。

2、成本是支撑价值的根本

在激烈的竞争环境下,企业的生存很重要,利润也是不可或缺的。问题的关键是,企业靠什么赢得利润,怎样才能保持持续的利润源?当然,企业只能靠经营产品和服务赢得利润,但是差异就体现在经营上。同样的产品和服务,不同的企业就有不同的经营回报。企业砍成本,动刀之前要有系统整合的思路,哪些砍得,哪些砍不得,做到心中有数。

作为决策者,必须明白砍成本不是目的,仅仅是使成本更加集中体现价值本色的手段。砍成本应该是去粗取精,去掉水分,留下干货。从产品构造方面看,可以将复杂、笨重、性能差的产品作为改善的对象;从制造方面看,可以将产量大、消耗高、工艺复杂、成品率低以及占用关键设备多的产品作为改善的对象;从成本方面看,可以将占成本比重大和单位成本高的产品作为改善的对象;从销售方面看,可以将用户意见大、竞争能力差、利润低的产品作为改善的对象。

既然上涨是成本运行的大势,那么该砍的必须坚决砍去,不该砍的比如员工工资、研发成本、培训费用等反而要水涨船高,这样才能体现企业的价值取向,激励大家为化解高成本压力献智献力,创新价值。因此,把握成本的结构,弄清成本的价值分布很重要。

3、成本整合:统筹利润与价值

成本是硬实力,靠紧巴巴地节省成本所获得的利润,是硬利润;提升成本的价值含量是软实力,因价值创造而赢得的利润,是软利润。追求硬利润必然大开成本杀戒,不计长远,轻则拆东墙补西墙,弄得苦力经营,重则伤筋动骨,伤及利益相关者,危及企业生存;追求软利润视品质为生命,用成本保证品质,用价值支撑成本,即使偶有亏损,也阻挡不了企业持续赢利的大势。换言之,成本是硬实力,改善成本靠软实力,将企业软实力应用到成本管理上,就是促使成本持续得到控制、优化、改善和创新,形成成本优势,增强成本竞争力。这就是成本整合的实质。

成本整合不是简单的追求利润,而要将企业软实力作用到成本上产生新的价值,获取超额利润,这也是企业软实力的特性决定的。这就需要我们从企业成本这张网上抓住最薄弱的环节,进行改进、变革、突破,使成本从整合优势上获得利润新生。

按照创新的价值高低及所造成的影响,成本整合可分为三个层面:

(1)持续性成本创新。这种成本创新是在现有基础设置之上的不断创新。在持续性创新过程中,不同企业沿相同的技术路线发展,相互之间比拼的是速度和成本。企业可以通过短、平、快的方式不断获取收益,但只能维持现有市场,延长现有产品的生命周期,而不是重新挖掘新的突破性产品和生命周期。

(2)系统性成本创新。这种成本创新讲究效能、效率和效益的统一,要求站在全局的高度,做到资源整合,整体协同。系统性创新涉及整个结构的改变,或整个模式的改变,需要企业更多的研发投入,风险大,但也会带来更多的收益。

(3)突破性成本创新。这种成本创新最具革命性,它突破了现有市场或技术的边界,重新定义市场、技术或游戏规则,从而使整个商业模式发生根本性变化。对企业来说,突破性创新投入最大、风险最大,收益也最大。

成本整合与企业战略紧密结合是成本价值模式的显著特征。企业有什么样的经营战略,就必须有与之相适应的成本整合战略,经营行动取决于成本管理,经营战略的实现最终落在成本决策上。成本整合模式不是一次性的过程,而是一种全方位的、螺旋上升的动态过程,它所追求的不只是短期利润,而是以企业的可持续发展为最终目的。成本整合的绩效评价,必须结合企业战略的实施,采用财务非财务指标相结合的方法,对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价,并促进持续改善。

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老板叫一员工去买复印纸。员工就去了,买了三张复印纸回来。老板大叫,三张复印纸,怎么够,我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看,又叫,你怎么买了B5的,我要的是A4的。员工过了几天,买了三摞A4的复印纸回来,老板骂道:怎么买了一个星期,才买好?员工回:你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事,员工跑了三趟,老板气了三次。老板会摇头叹道,员工执行力太差了!员工心里会说,老板能力欠缺,连个任务都交待不清楚,只会支使下属白忙活!
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