“虹猫蓝兔”与“喜羊羊”的差距在哪？

　一部制作绝对算不上精良，投入也非“大手笔”的国产动漫，却对中国动漫产业产生了深远的影响，用“划时代”来形容也不为过，这部影片就是现在尽人皆知的“喜羊羊与灰太狼”。2005年8月，《喜羊羊与灰太狼》的电视版正式推出，最高收视率17.3，成为各地电视台的动画片收视之冠。紧接着，喜羊羊获得“金鹰奖”、“金龙奖”、“白玉兰奖”等众多奖项。其后，其动画电影票房达到9000万元。

　　2010年，虎年贺岁档动画电影《喜羊羊与灰太狼2虎虎生威》以累计票房逾1.28亿元遥遥领先于其他动画电影的同时,也顺利成为今年首部票房破亿元的国产影片。

　　与此同时，我们看到另外一个中国原创动漫影片《虹猫蓝兔火凤凰》也在同期上映，而据相关媒体报道，其票房只有几百万元，在“喜羊羊”票房一路高歌“破亿”的时候，《虹猫蓝兔火凤凰》可以用惨淡来形容了。

　　宏梦公司联合出版方06年成功推出《虹猫蓝兔七侠传》动画的同名图书，累计销量达2000万册，08年又推出了第二部《虹猫仗剑走天涯》，但 销售 形势不容乐观，只有500万册。

　　虽然“虹猫蓝兔”的推出时间比“喜羊羊”晚了两年，但“喜羊羊”与“虹猫蓝兔”皆为国内明星级卡通形象，又同样是在电视动画基础上推出了动画电影,为何二者的票房差距如此之大？

　　有人说是因为“喜羊羊”有广泛的知名度和受众基础，漫域网总经理罗嘉认为：“虹猫蓝兔”的受众群不够广泛，多集中于湖南一地,甚至可说是长沙一地，它们在全国的影响力明显比不过“喜羊羊和灰太狼”。至于开发院线市场方面，“喜羊羊和灰太狼”五年磨一剑，玩具、食品、服装等衍生产品在全国遍地开花,这些也是虹猫蓝兔比不上的。

　　有人认为，“虹猫蓝兔”产品的推出系统性不够，不连续，而小朋友的注意力很容易在短期内发生变化，因此，造成了两部影片这样大的差距。还有人认为是 营销 和宣传方面的问题。

　　更有人说，虹猫蓝兔太“暴力和血腥”，儿童不宜，也造成家长不赞成自己的小孩子观看电影和购买图书，等等，各种观点和看法都有。

　　笔者觉得，这些方面肯定或多或少都有一些问题，但关键问题是什么？

　　产品本身的问题

　　“虹猫蓝兔”产品，只适合小孩子观看，年龄稍大的观众不感兴趣，而“喜羊羊”则是大小通吃。很多80后的女孩子和情侣都会对此津津乐道。

　　有人说,《喜羊羊与灰太狼》的红火不仅是商业化运作的成功，也是中国文化广受欢迎的结果,这一说法虽有夸张之嫌,但亦不乏有理之处。在日美动画产品长期占据国内市场的情况下,具有本土文化特征的《喜羊羊与灰太狼》让人为之一振,其风格幼稚但受到心态普遍童稚化的年轻人的青睐，内容卡通但紧贴当下生活实际和社会热点，可谓是低、俗得有点可爱。

　　而同样身为本土动漫形象的“虹猫蓝兔”,其形象及故事当然也不乏中国文化元素。但可惜的是，这些古代武侠“正义化身”的形象，在孩子们的心中已经没有了潮流、时尚的感觉，加上家长对其“暴力”、“血腥”的负面联想，其自身的缺憾显露无遗。
 

　其实，“虹猫蓝兔”也很冤枉，说暴力，“喜羊羊”的剧情中也不乏暴力的场面，国外的动漫暴力场景也比比皆是，就算国内的以前的动画片如：西游记、葫芦娃也都“很暴力”，为什么家长就视而不见呢？值得在营销上进行深度的思考。

　　 营销战略 模式问题

　　首先想到一整套完整的战略模式无疑是有远见的表现，但往往计划没有变化快。宏梦计划在2009年 上市 ，但其业绩的“惨淡”，专卖店关闭、销售额下滑，使得上市搁浅。现在回过头来看这个战略，是有点“事后诸葛亮”的味道，但分析一下也未尝不可，其实，“喜羊羊”跟“虹猫蓝兔”走的是完全不一样的两条路。

　　对比“喜羊羊”的成功，我们可以发现，“喜羊羊”是在做“水到渠成”的事情，而“虹猫蓝兔”是在做“拔苗助长”的事情。

　　“喜羊羊”注重根基、稳扎稳打的发展战略是主要因素。动漫公司的主要收入来源包括播映权、图书音像版权和衍生产品，衍生品是大头。那么，企业是不是就应该大力发展衍生品呢？喜羊羊创作方的答案是否定的。难道他们不想赚钱？当然不是。真正的原因是因为他们认识到各个业务收入中动漫内容版权收入、收视率是衍生产品收入的基石，衍生品要想卖得好，前提是动画片在目标受众中受欢迎。

　　当然不是说宏梦不知道这个道理，相信他们深知市场“规律”的，但在表面业绩辉煌的光环之下，高估了自己产品的“群众”基础。一味想以“产业化模式”制胜，发展衍生品，而相反却忽视内容的创作，这就是本末倒置，最终也将得不偿失。

　　产品运营问题

　　湖南宏梦卡通的一段失败经历就很发人深省。2006年10月，该公司推出的《虹猫蓝兔七侠传》获得巨大成功，仅仅四个月，光是图书码洋就销售了1.5亿元。动画片的热销让宏梦感觉到似乎可以通过衍生产品扩大收入了。于是，创始人团队从外部挖来了具有物美和华润万家 零售 经验的 经理人 担任CEO，大举发展直营零售店，销售衍生产品。2007年8月，宏梦在上海徐家汇的港汇广场建立“宏梦童趣生活”的第一家旗舰店。随后，陆续建设了数十家家直营店，还在上海成立产业公司，专门负责公司的产品营销。

　　宏梦为直营店开发了大量的玩具、童装等衍生产品，但由于销售受限，积压了大量的库存，影响了公司的现金流。结果30家直营店几乎全部亏损，原本打算2008年4季度纳斯达克上市的计划泡汤，外部经理人也最终离职。经历过挫折之后的宏梦被迫作出调整，而其中最首要的任务就是大幅提高原创卡通精品的制作。

　　而反观“喜羊羊”则要稳健的多。公司始终对于内容创作之外的业务高度自律，主要选择外部更为专业的合作伙伴来开展此类业务。动画电影只负责内容，而发行宣传都交给合作方上海文广、优扬传媒；图书与出版机构合作完成；衍生品只提供平面动画设计，合作伙伴出样后由原创动力审批。

　　通过这种经营模式，公司得以把精力放在最核心的内容创作上，同时又可以充分借助外力，减少自身的资金压力。这样自然就让喜羊羊成了一只“慢羊羊”，公司收入增长缓慢。不过，对比宏梦卡通高歌猛进带来的教训，我们还是不得不说，不急功近利，步步为营的稳健成长战略同样值得肯定。

　这里再说一下笔者跟宏梦合作伙伴某出版社负责人的一次沟通，用以辅助说明在运营上，宏梦与其合作伙伴相对而言，在战略、战术的单调。负责人关于《虹猫蓝兔》新品上市跟笔者沟通了两个问题。

　　第一个问题是：终端商(新华书店或书城等)不进货怎么办？

　　第二个问题：一个产品在书店销售下滑时怎么办？怎么能够止住下滑，提升销量？

　　对于第一个问题：书店不进货，一定是销售信心受到了打击，主要是怕占用资金和挤压货架空间。就算你给他保证“销售不了”免费退货，人家也会嫌麻烦，而且占用上架的空间会挤压其他书籍的销售机会。

　　怎么办？

　　先要说明的是，如果是销售不了，任何地方都不进货，我们就不要在这里浪费时间了。一点基础也没有，或者产品一无是处想什么也没用。也就是说，这些书籍的销售还是有一定基础的，甚至以前销售很好，现在下滑很快罢了。

　　既然临近和周边都有销售，那么我们就可以利用“周边”进行销量提升和宣传“造势”，以影响不进货的书店。“榜样”的力量是无穷的，对先有销售的网点进行强有力的支持，而不是花大量时间和精力去“公关”不进货的网点。在现有的网点内部进行打包销售，人员推荐和终端的互动活动；外围进行路演，买赠、礼品奖励，增强与消费者的互动，吸引关注。

　　如果从销量和势头上形成了亮点，我想，不进货的网点也会被场面所吸引，主动来谈合作，毕竟谁也不会跟钱过不去的。

　　第二个问题，怎么止住下滑？如果一个产品销售下滑了，降价是很多人考虑的第一选择，而实际情况令人失望，因为一个产品在销售势头上没有了，降价改变不了任何问题。最好的办法是一定不是降价销售。那么最好的办法或最优的选择是什么？

　　我们要进行问题的分析，才能找到答案。也就是为什么会造成这种情况，真层次的原因是什么呢？经过交流和分析，我们发现，主要原因是销售遇到了阻力：其一是家长认为书籍含有暴力成分，不利于孩子的健康；其二是推出的书籍太多，已经形成不了激励。

　　所以急需要清除这两个障碍。在现场的店内宣传上计划 书籍的核心解释，并突出在核心宣传区域；在店外的互动上，和媒体软文上，不断强化、提升智慧和勇敢的精神。

　　当然，在运营上仅仅只注重销量，而宏梦卡通在战略上不改变的话，作为宏梦的合作伙伴也将有劲使不上。