一个反传统的海尔价值几何？

[ 在笔者看来，一个“反传统”的海尔，对中国产业界的价值，要远超过某些有千亿家底却固步自封的传统企业。某种程度上说，海尔不需要跟他人去做比较，海尔的敌人就是自己。]

一则“海尔裁员万人”的消息传出，经由媒体扩散而迅速放大。问题在于，很多人还是按照“效益不好就裁员”的传统思维，来理解这个大变局的时代，来判断一直都在“反传统”而行的海尔，甚至有人说海尔有“多动症”。

你见过互联网公司比拼员工数量吗？为什么我们要用传统的管理思路——员工数量多少、裁员是不是遇到了危机——来衡量一个正在驶向互联网时代的航母呢？为什么“反传统”的企业要被视为异类？要知道，它想摆脱的，恰好是这些传统管理思维的教条。

在笔者看来，一个“反传统”的海尔，对中国产业界的价值，要远超过某些有千亿家底却固步自封的传统企业。

事情的起因是海尔董事局主席张瑞敏在沃顿商学院的一次演讲，他的原文表述为：（海尔正在）“外去中间商，内去隔热墙”，要中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯.汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。

所以去年我们去掉1.6万人，海尔去年年初是8.6万人，去年年底变成7万人，所以去掉了18%。今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化之后，就不需要这么多人了。

这是海尔“反传统”的诸多措施之一。看上去它显然违背了传统大工业时代，通过技术、人才以及资源等投入，获取规模效益的“常识”。

谁规定一个好的制造企业就必须维持庞大的人员规模？

先看看海尔减去的都是什么的人员。一是通过智能制造技术代替人工，无人化的智能制造车间本就是全球制造的大趋势，德国提出的工业4.0战略同业认同这一趋势；二是减去不能适应变革的中间管理层；三是职工食堂、海尔物业等非主业部门外包；四是员工内部创业，鼓励员工成立小微公司，从在册员工变成走出去的创业者，并能充分借用海尔的品牌与资源优势。

再看看减员后的企业效益情况。海尔官方给出的数据是，2013年，海尔实现利润108亿元，同比增长20%，连续第五年蝉联全球白色家电第一品牌；同时，海尔在2013年的人均劳动生产率同比增长35%。

实际上，给企业估值的方式已经变了。抱着宏大叙事话术的时代，已经是过去了。互联网公司之所以在进入一些传统领域时能够摧枯拉朽，就是因为估值方式不同带来的商业模式改变，它们擅长的是以用户规模、用户ARPU值以及用户活跃度（参与度）来衡量一个产品，一个项目，一种模式的可行性，并以此实施运营策略和迭代调整。

也就是说，海尔裁不裁员并不是核心关键，核心在于海尔是否做到了“用户估值”，以用户来驱动自己的变革。

于是，从这个角度我们会发现海尔有很多地方是“反传统”的，却又是符合“用户估值”时代的新规则。

比如，海尔的岗位薪酬是以两位点阵的方式来确定，横轴是传统的大工业时代的“企业价值”指标，主要是指销售收入、利润、市场份额等等；而纵轴则是梅特卡夫定律（Metcalfe'sLaw）提出的“网络价值”指标，主要包括网络节点和联网的用户两个要素。

绩效指标的改变会驱动员工的流动以及人均产出的变化。在海尔，任何一个好的小微创业项目，如果没有网络节点支持，也没有很好的联网用户规模，是无法进行立项的。原因很简单，你找不到用户，也无法让用户通过互联网参与进来，那你就没有价值。

正是由于这个原因，很多不擅长利用互联网平台吸引用户，又无法让用户参与进来的中层管理者，感到了强烈的不适应，而很多有创新思维、项目能吸引大量用参与的海尔基层员工，却可以获得集团的更多支持。由此带来的人员流动，实属正常。

再拿小微公司为例，从推出至今，海尔已经孵化了42个小微公司，催生了包括空气盒子、雷神游戏本等都是非常具有用户参与属性的项目，借助了预售、设计众包、电商等互联网手段。

相比传统的营销和制造方式，这些新项目产生的口碑效应，乃至对重塑海尔品牌，都有着不能被忽略的意义——推动海尔从传统的比拼技术与功能创新的时代，进入比拼口碑、情感、参与、社群（族群）的新时代。

这也是张瑞敏所期待的一种“反传统”未来：将企业变小，公司扁平化、平台化，最终让企业的一条命变成千百条命，以此在新的互联网变革时代中逆势上行。

这就是海尔“反传统”给中国企业界的价值，但由此带来的挑战也足够大。某种程度上说，海尔不需要跟他人去做比较，海尔的敌人就是自己。比如，一系列变革的理念如何变成员工清晰的方向认同，获得足够坚决的执行，并能够根据用户的反馈与运营状况进行快速迭代调整。

无论如何，海尔“自以为非”文化已经内化成为一种竞争力，一旦真正与“用户估值”的新时代要素相结合，它将会塑造中国企业互联网转型的典型样本。