IT创新文化开始于业务和IT团队合作

　建立创新文化在一开始要引入不同团队到一起，把现有流程记录下来，找到他们重复工作的地方或者可以利用共享效率的地方。这一趋势是朝向精益运营的，它同过对怎样才能做到最好形成的共享意识来实现。精益原则甚至规定了在同一房间内开会的各种组织代表。

　　精益运营可以通过识别业务流程中的冗余环节，以及可能延迟进度的潜在互动活动来降低成本，但是创新是在那些收集到的想法形成更好的方式来交付客户想要的东西(或者是业务需要的)时实现的。

　　例如：美国电力传输有限公司(ATC)为五个州传输电力，其中包括密歇根州，威斯康辛州和伊利诺伊州，该公司的输电塔周围都是杂草丛生。该公司CIO是Steve Dykstra，他负责的不只是信息和技术，还有资产管理和政府法规遵从等。

　　Dykstra说：“我们在这个领域的资产价值已经超过了25亿美元，有很多维护工作。输电塔周围的草木管理是维护工作中很特殊的部分，我们不能允许在线路周围生长任何生物，避免短路线路”，否则ATC公司将要给政府支付巨额罚款。

　　IT创新解决了一个多年的老问题

　　ATC公司的输电范围绵延覆盖数百英里，ATC的现场技术人员要想保持每座输电塔周围刷上标签是很困难的，甚至是不可能的。Dykstra指出，可行的解决方案就是使用移动设备(也可以是一台平板电脑)，在其中安装上ATC公司的网络应用程序和全球定位卫星技术，再配上摄像头。有了这些装置，技术人员可以对杂草情况拍摄照片，或者只是用平板电脑对着他们看当时的杂草情况是否符合要求。

　　为了激发出这个有创意的想法，Dykstra组建了一个团队(ATC公司称之为飞虎队)：三个成员都期望改善ATC公司业务的资产管理。大部分公司的增长都与其领土扩张时的新输电塔的建设有关。这种特殊的IT团队通过建设部门向上报告，包括一名企业网络安全顾问，一名企业架构师和“不同寻常的第三者”(他说是一个管理资产数据和地理信息系统记录的成员。)混合组成，

　　Dykstra提到数据管理经理时说：“他总是考虑更多条条框框之外的想法，思想更加解放，这是真正能给组织带来价值的思维定式类型。”数据管理经理也比IT更接近于业务建设方。

　　Dykstra还说：“如果没有了创造性的思维定式，我认为你有时把自己闲置在一种低效的贡献状态，因为你在从一个纯技术接近方案的立足点而不是再次听取业务方面建议的立足点考虑你真正想完成的工作时，往往会比较短视。”

　　Manulife想把所有员工变成创新团队成员

　　有的团队比其他团队要大一些。而Dykstra的团队是值得信任的三人组。宏利金融公司已经跨17个主要业务线建立了卓越创新中心。该公司是一家总部位于多伦多的保险和金融服务机构， Harry Pickett是该公司的执行副总裁兼首席技术官，按照他的说法，该公司的IT预算在8.5亿美元到10亿美元之间。

　　Pickett的规划是建立一种允许组织中的每个人都能发挥创新想法的环境。他说：“我不认为创新团队或者某个人会垄断好想法。”问题是：“我们怎样才能发挥Manulife的所有经验，允许员工切实地产生好的想法?我们怎样才能让公司内自发地产生这些好主意?”

　　Pickett现在关注的重点是建立基础以期他的想法变成现实。Manulife有一套Notes电子邮件平台，已经形成了围绕特定领域(比如：外包)的卓越经验中心。

　　Pickett说：“我们公司在外包管理方面有很成熟的核心技能经验，因为我们的基础设施有90%是外包的。”外包的基础设施包括网络和应用程序开发。他还说：“我会把这件事作为例子把大家集中到一起来，我们将围绕合同管理进行出色的创新讨论，真正开展头脑风暴讨论合同管理过程中应该做哪些事情。”

　　像Manulife这样的组织已经意识到了，不管他们在什么样的行业，他们是真正的信息技术公司，把广泛的思想集中到一起让IT团队进行创新是很有意义的。这样的组织不论大小，毫无疑问地展示出了比其他组织有更出色的创新能力。