2013年10月03日       
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没有勇气打这一仗的人,那就随他去……吾众虽寡,而乐,亲如兄弟(That he which hath no stomach to this fight, let him depart…We few, we happy few, we band of brothers.)—威廉·莎士比亚《亨利五世》。

有很多文章在谈哪些个人特质使一个人成为伟大的创始人,但是很少有文章提到,哪些特质使一个创业团队成为伟大的团队,这些特质和使人成为伟大创始CEO的诸特质又有哪些不同。

过去我们对以上三种角色的定义含糊不清(创始人、创业团队、创始CEO),无法帮助创业者去理解,建立一个伟大的创业团队到底需要哪些条件。

我自己是这样定义的:

创始人—点子

创始人往往是发起原始创意,具有科学发现、技术突破、新洞见,发现问题所在,或是拥有热情等初始元素的那些人,通常他们再找几个共同发起人,然后就变成创业团队的一分子,开始日复一日的公司运作(当然,在某些产业例如生命科技等,创始人可能是终身制的教授,不打算放弃教职,因此只担任创业公司的科技顾问或董事之类职务,而不会成为创业团队的一分子)。

对于创始人和他们的“点子”,还有一点要说明:可以拿去申请专利或已经申请专利的点子,和那些深夜里在宿舍想到的点子很不一样。我的学生们最难抛弃的想法之一,就是“原始创意跟公司没有多大关系”。在大多数实际案例中,事实是,如果没有公司把这些创意、点子商业化,创意根本没有用(公司的核心专利除外)。

即使创始人成为创业团队的一份子,想出创业点子的创始人,也不见得一定要在新公司中具有保证的领导地位(CEO或副总之类)。创始人不一定非要是CEO不可,这对很多企业家来说是一个惊人的想法;每当我听到“你说我不是CEO是什么意思?是我想出来的创意”时,我就觉得紧张,这个创始人对于好的创业CEO需要哪些条件毫无概念,也不了解建立一家公司需要哪些实质条件。

创业团队—公司的核心基石

创业团队包括创始人,以及与创始人拥有互补技能的几个共同创始人。建立公司的就是这群人了,他们的目标是实现原始创意,寻求一个可重复、具有经济规模的 商业模式 —首先发展产品与市场,然后测试这个商业模式的每一环节(定价、渠道、获取/激活用户、商业伙伴、成本等等)。

在互联网/移动互联网领域的典型创始团队里,你会看到一个黑客、一个过动儿和一个美术设计。其他领域的技能需求各有不同,关键是团队成员之间的技能必须互补。

现实扭曲力场

现实扭曲力场(Reality Distortion Field)是电影《星际迷航》发明的语言,意指外星人通过精神力量创造了新世界。麦金塔电脑的软件工程师Andy Hertzfeld曾经以此形容乔布斯的强大气场:拥有过人的意志力、信心,为达目的甚至不惜扭曲事实、雄辩滔滔以洗脑公司同事和身边所有人。

好的创业团队该有几个共同创始人才“正确”?这没有神奇数字可言,但似乎两到四人是“甜蜜点”。组建创业团队时的最大错误是:不去思考公司所需的技能,而光想着该找身边的谁来合伙。两个问题能测试出来这个人是否该进入创业团队:“如果没有他,我们还能有这家公司吗?”、“我们能不能找到跟他类似的人?”如果两个问题的答案都是No,你已经找到了共同创始人;如果任何一个答案是Yes,你不如聘用他作为早期员工。

一个创业团队的关键企业性格包括热情、决心、抗压力、韧性、敏捷度,以及好奇心。如果团队成员过去曾有一同工作的历史会更有帮助,但最重要的是相互尊重。最具挑战性的是信任,你必须信任共同创始人能付出、做到他们承诺的事情,并且支持你。

多数创业公司在团队合作上的失败,大多是因为共同创始人“还没约会就上床”,在筹备公司阶段一起工作的时间太少,甚至没有在孵化公司的时期一起工作过,就直接开了公司。

每个人都有一些创意,但是能把创意转化成商业的,是创始团队的勇气、热情和韧性。

创始CEO—具有现实扭曲力场,并且安于混乱

理想主义的创始人会尝试展开一场集体领导的冒险,没有任何一个人可以单独做决定,这样似乎能最快开展生意。然而创业公司的战略优势通常是速度、节奏,以及无畏于做决策,现实通常改变得太快,导致立即决策的需求终究要吞没集体决策的程序。

在创业团队中,创始CEO的角色优先于其他人。很诡异,他们几乎从来都不是团队里最聪明、最机灵的那个人。他们异于其他合伙人的地方在于,他们能发射出一道“现实扭曲力场”,无论是雇用员工、为公司筹资、定位公司、找出公司重心所在时,都能拿出气场。他们是这家公司的终极信仰者,有远见、热情,具备沟通的技巧,能告诉别人这些疯狂的想法为什么行得通,为什么能改变世界。

此外,创始CEO能在一片混乱和不确定中显得生机勃勃。他们在开发产品与获取早期客户的过程中,有能力应付每日 丛生的各种危机;当早期产品开发与客户获取失败时,原先被认为思虑周全的商业计划立即被甩开,视为无物;当其他所有人专心于各自的分工时,创始CEO正忙着解答一道复杂的方程式,里面所有的变数都不确定—不知道客户在哪儿,不清楚客户会为哪些产品特质买单,不确定的定价,无法预料下一次为了创造需求举办的活动会不会成为未来的 销售 渠道,等等。

他们偏向于付诸行动,不会等别人来告诉他们该做些什么。伟大的创始CEO只活在当下。

找出你的角色

许多创业团队失败是因为他们从来不去讨论创始人、创业团队,以及创始CEO的角色与责任。不如花点时间,想想现在都是哪些人和你在一起。

总结:


1. 创始人、创业团队、创业CEO都有个“创”字,但是他们担任的角色不同。

2. 创始人:拥有最初的创业点子,也许是、也许不是创业团队的一分子,他们不一定担任领导者角色。

3. 创业团队:彼此拥有互补的技能,一同建立公司。

4. 创始CEO:具有现实扭曲力场,安于混乱,并且领导公司。

注:作者史蒂夫·布兰克的著作《创业者手册》、《四步创业法》已译为中文。他在斯坦福大学、伯克利加州大学等大学讲授创业课程。

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