于洪波：导致项目失败的六点原因

导致项目失败的原因有很多，本文仅谈六点：

第一.没能正确、充分的识别主要相关方的需求，产出了主要相关方不满意的最终产品。

原因主要有五项：

1.需求识别走过场，没有深入，导致识别的需求不正确，或有漏项。

2.虽然正确识别了需求，但表达不正确。

3.只识别了明示需求，忽略了潜在需求。

4.随着项目推进，主要相关方有了新想法，基于变更成本太大，只能被迫接受不再喜欢的产品。

5.主要相关方的需求相互冲突，难以协调。

解决对策：

1.认真对待需求识别工作，既要全面，还要深入。特别要强调的是：不可忽视主要相关方的潜在需求。

2.将识别的需求用文字表达出来，征求主要相关方的意见，若无误，签字认可。

3.面对需求变更，要充分考虑变更者的处境，不能只考虑自己的利益得失，要兼顾双方利益。

4.若主要相关方的需求冲突，通常以客户利益为上；若客户与用户的需求冲突，通常以用户利益为上。当然这是基本原则，还要具体问题具体分析。

第二.需求识别正确，但满足需求的方案不给力。

原因主要有三项：

1.业务不熟。

2.面对需求没有产生多方案，并通过对比选最佳。

3.随着项目推进，原定方案已不能支撑项目目标的实现，但没有及时作出调整。

解决对策：

1.项目团队中一定要配备精通业务的专家。

2.确定实施方案前，一定要进行多方案分析。

3.时刻关注方案实施的有效性，并根据时空做出适当的调整。就像开车，虽然车在前行但还要紧握方向盘，目视前方，并根据路况适当调控。

第三.方案正确，但执行不力。

原因主要有五项：

1.没有制定切实可行的项目计划。

2.没有掌握项目管理的专业技术。

3.项目执行所依赖的资源不能按时到位，或到位的资源不能发挥应有的效力。

4.遭遇突发因素，让项目陷入困境。

5.考核机制、奖惩机制不健全。

解决对策：

1.要想把项目做成功，事先必须做计划。事先不做项目计划，就计划着项目失败吧。

2.组建团队时，就要考察成员的岗位胜任力。必要时，要有针对性的加强培训。

3.提前落实资源，对不能正常发挥效力的资源要追责。

4.提前识别风险，并制定预案。

5.完善考核机制、奖惩机制，让人有干劲。

第四.项目团队成员很能干，但项目经理不称职

项目经理不称职，主要表现在：

1.不懂业务，纯属外行。

2.情商极低，不会与人相处。

3.道德品质差，浑身负能量。

4.责任心差，喜欢推诿扯皮。

5.抗打击能力差，遇事就投降。

6.不具备领导力，在团队中没有威信。

7.思想守旧，行为古板，不会变通。

俗语讲，一将无能，累死千军。项目摊上这样一位项目经理，不失败才怪呢。

解决对策：

1.组织要建立项目经理培养机制。从选才、实践、培训、考察，要有严格流程。

2.组织要建立项目经理选拔机制。要根据项目要求，从候选人中选拔最适合的项目经理，不能因人设岗。

3.组织要建立项目经理考核机制。通过考核，发现明显不称职的项目经理，要及时更换。

第五.项目成员能干、项目经理也称职，但领导不支持。

有句话说得好：领导支持你，你的项目未必成功；但领导不支持你，你的项目必败无疑。领导为何不支持？

1.领导工作忙，无暇顾及项目。

2.大环境发生改变；或组织进行了重大改革，项目失去商业价值；或项目已沦为鸡肋。

3.领导与项目经理或主要相关方有个人恩怨。

解决对策：

1.项目经理要定期、不定期的向领导汇报项目的进展，让领导时刻明白该项目正在运行，并适时获得领导的支持。所谓定期，比如每周的项目协调会或工作例会。所谓不定期，比如乘电梯时偶遇、吃饭时同桌、跑步时前后脚。当然这些巧合，有时是需要设计剧本的。在召开项目阶段结束庆功会时，最好请领导出席讲话。也让领导分享胜利的喜悦。

2.若项目已经失去继续存在的必要，及时申请关停，也是优秀项目管理能力的体现。

3.如果和领导有个人恩怨，要通过真诚沟通，及时化解。

第六.组织没有建立后评价机制，经验教训得不到积累和传承。

凡事都从零做起。成功的经验被前人带走，失败的教训由后来者继续上演，形成恶性循环。

解决对策：

1.建立后评价制度。

2.评价资料要归档。

3.运作项目之前，要查阅前人留下的后评价报告。让成功的经验得到复制，让失败的教训坚决不重演。

唐太宗李世民曾说过：以史为鉴可以知兴衰。我们要不断从以往项目中总结经验教训，提高项目成功率。