2013年10月03日    《经理人》      
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    企业危机时刻,真正救命的是稳定的财务政策、企业文化和员工队伍。

    民营企业如何基业长青

    授课 人:卞华舵,中科招商集团执行副总裁

    根据我对中国民营企业的研究和观察,我认为当今中国民营企业要想做到基业常青,有五种文化要素必须加以发扬:

    首先是要强调信、义。信就是诚信,义就是进步的价值观。中国有句古话,只有错买的,没有错卖的。这说明,要做到诚信并不容易,尤其在信息不对称的条件下,诚信更加重要。义是企业要有一个积极向上的理想和价值观,这点非常关键。只有伟大的理想,才能凝聚团队和人才,如果仅仅是为了利益,那么这个团队必将是一群乌合之众。今天我们谈论长征精神,在敌人的围追堵截下,他们依然能够生存下来,靠的就是一种精神的力量。

    其次,我认为今天的中国民营企业特别要坚持追求卓越的文化。卓越就是创优,好了还要再好,永不满足,做到精益求精;第三是强调制度至上的文化。过去在民营企业经常探讨人和制度哪个重要,很多人都说老板最重要,但是企业要做到基业常青,我认为制度更加重要。

    第四是加强规范的文化。过去中国一直处在转型期当中,有很多动态的不确定因素,所以很多企业家已经习惯于向规范挑战。但在成熟的市场经济国家,我们应该崇尚遵守规则,按照游戏规则出牌,这样更容易获得尊重,不能在规则的边缘获取利益。

    第五是要处理好继承和创新的关系。企业单靠创新还不行,如果一味地创新,这家企业就永远处在不稳定的状态。当然,一味地继承也有问题,文化形成以后有刚性。

    新联想的共赢文化

    授课 人:王凯,联想集团企业沟通总监

    联想并购IBMPC之后,大家都很想知道,现在的联想到底发展成什么样子了。从2007年第一季度开始,联想在全球所有地区实现了整体盈利,前两年,除了中国地区以外,美洲区、欧洲、中东及亚太都是亏损的。

    在并购之初,我们面临很多的风险,比如人员流失、客户流失,而最重大的风险就是文化融合问题。那么,联想到底在并购之后的两年多来,如何打造我们的“赢”文化,都做了些什么呢?

    在并购之后,联想团队变成了一个真正的国际化团队。CEO来自美国,还有法国、越南和香港的同事,大家需要共同遵从同一种文化和价值观。为此我们在全球做了一个调查,了解各个团队和员工对文化的了解,对将来价值观的期待,希望未来的文化是怎样的。

    通过这种方式,我们找到了一些优势和弱势所在,优势包括相信未来,愿意承诺,为公司历史感到自豪等等;弱势是信任方面,中国团队和国际团队缺乏信任、责任归属感、战略清晰程度、执行能力和创新能力等。

    最后我们根据调查的结果,推出现在联想全球的新的文化价值观。新的文化价值观由三部分构成,总结来说,就是成就客户,致力于客户的满意与成功;创业创新,追求对客户和公司都至关重要的创新,同时快速的实现;多元共赢,这是我们一个特殊的价值观,就是在国际化团队中,倡导互相理解,多元共赢。
 

针对这些价值观,我们有相应的行动方式,然后对员工表现进行评估。

    中小企业怎么行动

    授课 人:毕波,创维集团人力资源总监

    大家都知道,因为创始人的问题,创维曾经经历过一场大的危机,那么创维为什么能够挺过来,而且业绩还保持得很好呢?后来我们发现,真正救命的有几条——稳定的财务政策、企业文化和员工队伍。

    过去17年中,创维基本没有向银行贷过款,很多人认为我们财务策略太保守,但出现危机后,这也使得我们的资金情况比较稳定,供应商和银行没有来找麻烦,这是救命的重要原因。其次就是企业文化的作用,在这种巨大的打击面前,很多企业本能地会向后退一步,但是创维团队却本能地向前迈,因为信心没有垮掉。这与企业创立之初建立的企业文化有直接关系。

    创维的企业文化有自己独特的体系。我们让文化落地的步骤是:定位组织使命、塑造共同价值观、创建目标共享愿景、制定共同工作计划、以身作则领导行动、回顾并持续改进。

    创维的企业文化是这么来构建、行动、实施的。对于中小企业来说,他们的企业文化应该怎么构建呢?我的建议是:业务是根基,一定要把公司运作到比较好的状态,并且使员工能够看到相对容易实现的目标,这时候谈文化是比较合适的时机。

    企业文化是推动员工创造产生动力的。当根基打好之后,就要趁早着手建立企业文化,因为这一课早晚是要补的,后来再补代价一定是最高的。构建企业文化需要一步一步积累,急不得。要找到正确的起点,从上至下推动,这点非常重要。
 

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