讶、疑惑甚至迷惑的神色：堂堂海尔，为什么制度的起点竟然是这样的？
海尔的13条
1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫电子设备厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。
张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会：“借钱总要还，只能靠自己挣！怎么挣钱，生产销售什么，这是我的责任。但是，一旦决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工。”
但他表示担心。“按照目前的情况，打架骂人，这种状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”有的职工代表表态说，“一定相互监督，不再打人骂人”。于是出台了第一条制度“不准打人骂人，否则罚款**元”；
张瑞敏接着说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去？”工人们同意，于是形成了第二条 “不准哄抢公司财物，否则，罚款**元”。张瑞敏再接再厉：“我们能不能不要在车间大小便？”这时职工代表很激动：“这一条做不到，我们还是人吗！”于是定出了第三条“不准在车间大小便，否则罚款**元”……
于是一口气制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。此外，张瑞敏没有让制度停留在这13条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。
这样，每执行一次制度，就沉淀一个理念，以理念为依据，再制定更多的制度。结果是，制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一。最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。
人本管理三步曲
人本管理认为，企业的具体管理模式必须建立在“员工价值系统与企业目标系统相适应的基础上”。推出一个制度时，首先要研究接受这个制度需要员工具备什么价值观？目前员工是否具备这种价值观？用什么方法才能让员工具备这种价值观？
通过价值观的提出与宣贯，一部分骨干员工接受了价值观，会做出与价值观相适应的行为。管理者抓住这种行为树立成典型，部分员工会以典型为榜样做出模仿行为，更多的员工会通过典型事迹理解、接受相应的价值观。
但是，仍然有部分员工不认可，这时，企业就可以以价值观为核心，制定奖励性与惩罚性的制度，并利用执行制度的机会，进一步宣贯相应的价值观和理念。这就是 “人本管理三步曲”：提出理念与价值观，推出符合或反对这种理念与价值观的典型人物与事件，制定保证这种典型行为不断涌现或不再涌现的制度和机制。
其实，早在革命时期，毛主席的“三大纪律、八项注意”就应用了这一规律。在这11条中，从 “不拿群众一针一线” 到“缴获要归公”，都紧挨战士的道德底线，让战士感觉不难做到，保证了制度的可执行性。
当战士因严格执行纪律而得到群众拥护时，军队及时抓住典型行为进行宣传；当战士违背纪律时，也抓住典型行为，使更多的战士从中受到深刻的教育。通过这种严格执行制度、循序渐进的教育，使战士不断巩固这种思想理念；在此基础上，用更高的理念制定更完善的制度，结果，也形成了管理制度与文化理念互相作用、互相提升，最后达到高度的统一。
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