Facebook首席运营长谢丽尔-桑德伯格（Sheryl Sandberg）在其引发热议的新书中劝说那些志存高远的女性应更“倾心于”工作即更勇于表达展现自我。她的建议不错，但却没有找到问题的真正症结。大批哈佛商学院（Harvard Business School）女毕业生退出职场并非因为缺乏动力，而是因为高级职位意味着要消耗她们醒着的每时每刻。越来越多的优秀女性选择不“倾心于”工作是因为她们本并不喜欢这个召唤她们加入的世界。
Bloomberg Facebook首席运营长桑德伯格这种状况是可以改变的。只需要一点对于组织架构的想象力，加上来自最高管理层的支持，就能为雄心勃勃的职业女性铺设一条更健康的道路，让其对生活工作皆满意。现在该是直面这个争议的时候了。
我知道这是可行的，因为我自己经营着一家成长中的初创公司。公司里超过半数的职员选择每周工作少于40小时。这些职员都是名校毕业生，曾任职于像通用电气（General Electric）麦肯锡（Mc Kinsey）这样的名企，他们中大部分是女性。关键点在于，我们的职位设计使得员工能够选择不同的工作时长来完成任务，同时仍能达到公司的整体目标。
这并不是高等物理学，但它的确意味着要通过数学思维考虑如何把一个公司的工作组织起来。它也是个迭代过程；我们并不是每次都能做对。然而，对于真心想帮助女性打破实际存在的玻璃天花板的公司和变革 者们同时使自己的公司能吸引到大批目前仍处于外围的美国人才建议可从以下四个办法开始着手。
第一，重新考虑工作时长的概念。抛弃那些主观臆断，认为高水平工作只能由每日 工作超过10小时每周工作超过五天每年工作12个月的人来完成。为什么就不能每周工作三天每日 工作六小时或每年工作10个月呢？
这听起来简单，但唯一的关键是将需要完成的工作进行量化，并且拥有促使工作得以完成的合适资源。高级职位其实应该更容易实现这点，因为高薪人士有能力而且通常希望为了减少工作时间而放弃一定的收入。工作的灵活度以及在家办公当然可以弱化部分矛盾，但仍解决不了整体工作时长问题。
第二，将工作分解成小项目。一旦工作被量化，它就必须被分解成各个独立部分以适应不同的时间投入要求。公司需要以具体可衡量的任务来定义重要职位，而不是从市场主管财务主管业务开发或 销售 主管等广义的职能来考虑。
一旦把工作当成一系列项目看待，就很容易看出人们应该如何选择工作量。咨询和外包服务就是在各公司意识到可以将工作分成项目，且外包出去更有效率的情况下发展起来的。它的下一步就是内部职能的细化。例如，制药公司一名经验丰富的 营销 人员可以主管一个大的药品推广项目，而不用负责所有的药品推广。高级职员可以管理包括五个产品的项目而不是10个。如果一位每周工作五天的客户服务高管每个月有10项交易的任务，那么选择每周工作三天的人就只有六项交易的任务。任务减少了，但工作质量和执行人员的资历并不会改变。
管理上的懒惰导致这种方式未能更广泛得以实施：较之以具体项目来计划 工作，找到一个主管市场（还可以无限加班）的“女超人”来得更容易。但即使女超人也有极限，当她到达极限时，公司就只能靠分解工作和扩充员工来进行调整。那又为何不在撞到南之前就这样做呢？
第三，“可工作时间”很关键。区分“可工作时间”和“绝对工作时长”，这点非常重要。只要一年下来总工作时长有限度，许多职业女性甚至都乐意接受每周七天都查邮件，并且有必要的话也会迅速投入到紧张的项目中去。管理层需要清楚公司要的是什么：7天24小时都“有空”和7天24小时的工作量可不一样。
第四，目标是质量而不是数量。领导者需要营造一种文化，即按工作质量而非数量去评判优秀人才。这可不是没用的空话。每周工作20小时业绩按比例来说非常突出的员工应该有晋升的资格，而且应被视为业绩优秀人员。美国公司需要摒弃那种希望工作量少的人就是“二流员工”的观念。
当公司看上去越来越像是拼图而不是金字塔的时候，促进这种创新必将成为女权主义新议题的一部分。这是唯一能让数百万优秀女性在人生不同阶段得以调整工作时长的方法。
自40年前 心理学 家马蒂娜-霍纳（Matina Horner）发表其著名的“成功恐惧”研究以来，我们就一直在鼓励聪明的女性走入职场。但担任高级职位的女性依然少之又少。这是对桑伯格鼓励女性保持雄心壮志的讽刺：她没有看到她自己的想法一点都不够雄心壮志。
“全身心投入”也许可以帮助相对少数可以忍受目前这种高级职位结构的优秀女性而且如果这是她们的选择，我们应该鼓励。但只有少数女性会选择这条路。除非我们其他人开始认真考虑改变美国企业的工作方式，否则我们注定只能怒嚎所有的这些不公待遇，但实际上什么都改变不了。
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