Debeers：钻石大王的母子公司管控

　　上游管控

　　Debeers作为全球最大的钻胚供应商，获取最大限度的钻矿资源是确保其垄断地位的必要条件。在整个掠夺过程中，它始终将资源的占有放在首位，通过购买、联盟以及寻找新途径来实现这一目的。

　　购买钻矿

　　从19世纪至20世纪，由于全球的钻石开采主要集中在南非。作为南非本土企业DeBeers创始人的CecilRhodes，他认识到影响钻石价格市场的两个主要因素是：1.由于南非钻石具有极大的开采能力，这将对钻石的长期活力造成威胁；2.买卖双方见往后可能产生的冲突。基于以上情况的考虑，CecilRhodes在19世纪末购买了南非所有的钻矿，以此来控制钻石在市场上的流量，并且将钻石通通交给位于伦敦的中央交易组织来决定买方购买钻石的价格。

　　建立联盟

　　随着全球各地发现钻矿数量的增加，南非钻矿开采量占全球的比重慢慢跌至11％。这个时候，仅通过直接购买钻矿已经不能够满足市场变化了。一方面，全球开采区域的增多，矿藏量的急剧增加，DeBeers已经不可能有足够的资金进行全面收购。另一方面，各国的政策以及地方政府的抵制限制了DeBeers的收购活动。面对这种境况，DeBeers一方面与各地的开采者建立战略联盟，如与俄罗斯建立统销协议，负责俄罗斯钻胚的市场销售，另一方面加紧在全球的钻矿的收购活动，如与非洲波扎那、那米比亚及坦尚尼亚等政府联合经营钻矿。

　　寻找新资源

　　掌握了资源也就掌握了下游厂商的命脉，同时也就加强了自己在市场交易中的话语权。

　　随着陆地资源日益减少，寻找新的钻矿来维持自身持久的霸主地位成为DeBeers需要解决的难题。当海洋资源开采技术难题不断得以解决，开采海底资源的梦想已经变成现实的时候。DeBeers目光投向了海洋，并开始在纳米比亚附近海域探测海底沉淀物、寻找“宝藏”了。由于海洋开采具有明显的优势：采矿船只需要47个人就能够开采的钻石量相当于陆地上钻石矿里3300个矿工的工作成果，而花7000万美元买的轮船，两年就能实现成本回收。再加上DeBeers在海洋开采方面的技术优势，实际上在未来的一段时间，保障了在提供持续的钻矿供应方面的领先地位。

　　下游的管控

　　这个全球最大的钻石开采和销售企业，曾经一度控制着全球90%的钻坯市场。“垄断是暴利的唯一源泉”。高度垄断，在过去一百年里给戴比尔斯带来的是对于全球钻石价格的实际操控能力，当然还有丰厚的利润。

　　以前：打压

　　由于DeBeers占据了全球90％钻胚的资源，大部分下游厂商只能够通过这唯一的供货渠道来获取生产所需。因此，一方面公司对下游厂商进行压制。由于长期的垄断，在“DeBeers125”看货会议上，厂商能够做出的选择就是买或者不买，而没有任何权力讲价。这种由于长期垄断而形成的神秘高傲，日渐为公众所不容，反对意见甚嚣尘上。

　　另一方面，如果有什么小公司企图跳开中央销售组织，出售自己开采的钻坯，DeBeers就会要求中央统售机构在短时间内释放大量储备，人为造成钻石价格下跌，直至对方无力承受而被迫屈服。而当钻石价格由于市场波动而下跌时，戴比尔斯又会收购市场上能够买得到的所有钻坯，储存在中央销售机构中以稳定价格。

　　这种打压式的管控方式在资源相对匮乏的年代，确保了DeBeers所处的垄断地位。但是，这种霸道的行为，逐渐为公众所不能容忍。一旦一个强有力的竞争者出现在市场上，它的垄断地位必然会受到冲击。随着进入20世纪后期，这种征兆也越来越明显。

　　现在：成为最佳供应商

　　进入20世纪后半期，DeBeers市场份额从90%到80%，再到后来的60%，依照传统打压式的方法已经难以维持其垄断地位。而也是在此时，DeBeers由于长期垄断而形成的神秘高傲的企业形象，也日渐为公众所不容，反对意见甚嚣尘上。曾经一度促成了DeBeers的垄断策略，如今成了DeBeers的原罪。如何确保自身在市场的优势位置，成为DeBeers所面临的急速解决问题。自从尼基·奥本海默成为公司总裁之后，新的战略目标：成为最佳供应商的目标开始执行。

　　u 下游瘦身

　　在瘦身计划之前，DeBeers的全球客户最多时曾经达到300多家。在如此众多的厂商中，相当一部分并不能为公司带来更大的市场价值。如果同样为此分配相同的资源的话，势必会削弱公司对重点客户的支持力度，从而影响公司的整体市场竞争能力。因此，自从2003年7月，DeBeers了一个名为“最佳供应商”的1.7亿美元的市场推广计划。根据这个新的营销战略，首先，DeBeers要求厂商们填写一张表格，包括账面资产、现金流以及其他财务细节。此外，戴比尔斯还对看货商的市场地位、批发能力、推销能力、商业信誉和钻石加工技术进行综合考评。此前的“戴比尔斯125”则纯粹是靠看货商和戴比尔斯的关系远近而决定。如果说以前戴比尔斯只关心看货商们的经营实力是否雄厚，那么新的策略则更加偏重它们的市场推广能力。与此同时，根据业绩表现的不同对客户进行等级细分，每两年对其中的客户名单进行一次大变动。从而使得客户养成一种忧患意识，一旦因为自身的原因导致市场价值的减少就可能被从客户名单中剔除出去。这样一来，一方面，可以满足顾客的需求；另一方面，也确保了公司的客户都是优质的，为公司的增强市场竞争力打下良好的基础。

　　u 提供优质服务

　　由于DeBeers钻石生意开始受到新一轮世界经济衰退的严重冲击，日本、美国、台湾、菲律宾等过去主要的钻石消费市场不再有昔日的好胃口。与此同时，包括加拿大、澳大利亚、俄罗斯等国家不断发现新的钻矿，这些钻矿无论从规模还是出货量都毫不逊于戴比尔斯现有的钻矿，帝国的权威开始受到挑战。如何维系自身的垄断地位，确保现有的客户群？

　　公司制定了提供优质服务的战幕目标：向看货商以及更下游的批发商和零售商提供更多的附加价值，进而将这些下游企业紧紧吸引在公司周围，共同进退，提升对整个行业的影响力。

　　在与下游厂商的合作过程中，DeBeers跳出仅仅只提供钻胚的这个层面，更多的参与到为厂商出谋划策甚至提供自己的营销里面的层面。在与得过德国最大的时装品牌Escada合作的过程中，在供给钻坯之外，同时还授权其使用“Forever”商标，并且还提供必要的市场调研和推广咨询。这种从头到尾的参与活动，实际已经完全超越了买卖的意义。因此，正如尼基表示：“我们想要人们认识到，虽然他们可以从其他人那里买到钻坯，但是戴比尔斯提供给他们的综合服务更有价值，他们从中可以获得更多的回报。”

从根本上说，戴比尔斯是在重新梳理钻石行业的销售渠道，鼓励钻石交易和代理商进行市场推广。有人称，这是钻石业自20世纪30年代以来最重要的发展之一。该策略也表明，戴比尔斯正从一个钻石行业的监护者向积极的参与者转变。

　　u 树立钻石品牌形象，创造钻石消费需求

　　上个世纪30年代，由于经济不景气，消费者对钻石需求量大幅下降，这直接导致DeBeers削减了90%的生产量。为了拉动钻石消费，成立了钻石贸易公司DTC来专门负责树立钻石品牌形象。

　　DeBeers由于在钻胚供应方面长期处于垄断地位，在业界以及消费者享有较大的影响了。为了改变市场上对钻石需求疲软的状况，公司专门成立了钻石贸易公司，就后来在业界赫赫有名的DTC。在尝试扩大市场需求的过程中，DTC首先重新确定市场定位来创造消费者需求。最开始的“时尚”虽然体现了钻石饰品的主要特征，但是并没有很好的反映消费者的诉求。如果将钻石的坚硬不变质的特征和人们对于爱情的向往相结合，将会产生意想不到的效果。事实上，最终出现的结果也正是如此。自从“钻石恒久远，一颗永流传”这一代表忠贞爱情象征的广告语出现在大街小巷时，在很大程度上改变了消费者的婚庆习俗。通过让这种钻戒当作婚戒的理念，使得美国、日本变成了世界上最大的钻石消费市场之一。

　　u 战略合作――涉足钻石零售，攫取更大富矿

　　DeBeers经过几十年的营销推广，现在的品牌价值已经有足够的实力进入更大的领域。如何利用自身资源和品牌优势，来赚取更大的利润成为DeBeers进入21世纪的新的战略目标。2000年伊始，从未涉足钻石零售的DeBeers宣布和在钻石精品市场执牛耳地位的龙头集团LVMH共同出资成立了一家新的珠宝公司，专注开发以DeBeersLV为名称的钻石饰品品牌。其中，产品的原料由戴比尔斯提供，设计主要由LVMH集团负责。通过与下游厂商的战略合作，DeBeers很快就进入了产品的终端市场，并以高端品牌的身份出现在消费者面前。

　　通过对上下游的管控，DeBeers在整个钻石产业链中一直保持着摇摇领先的地位。

　　购买钻胚（为什么能够购买到，有什么独特的魅力）

　　除了自己掌握钻矿并进行开采外，如何将

　　世界上钻石的工给两一直以来都超过它的需求。按道理来说，钻石应该跌价变得便宜才对。但是，DeBeers透过持续买进市场上多余的钻石来维持它的高价。估计到

　　世界上绝大多数的钻石都是在非洲或者俄罗斯贫困的钻矿开采出来。在这些地区，相当一部分为

　　从20世纪30年代起，DeBeers就不断收购对手的钻胚，高峰时期曾经控制8成未打磨的钻胚。

　　世界上絕大多數的鑽石，都是非洲或俄羅斯貧窮的鑽石礦工所開採出來的，四分之三的鑽石是由印度的極度貧窮的勞工完成切割，其中大部分還是童工，勞資則是每切割一顆石頭四分美

　　世界上鑽石的供給量一直都超過它的需求，邏輯上說來，鑽石應該會跌價變得很便宜才對。但是，DeBeers透過持續買進市場上多餘的鑽石來維持它的高價，估計到目前止，DeBeers已經囤積了價值超過百億美金的鑽石了。DeBeers還能支撐多久，持續買進市場上的鑽石，沒人能回答。

　　自1888年创立以来，戴比尔斯就是全球最大的钻石开采和销售企业，在不断并购新的钻矿的同时，戴比尔斯的另外一个策略就是购买任何市场上可以买得到的钻坯--即被开采出来尚未经过打磨的钻石。

　　到了上个世纪80年代，全球90%左右的钻坯都是由戴比尔斯下属的中央销售组织(CSO)所销售。位于伦敦的中央销售机构每年举办10次钻石鉴赏活动，能够参加这些鉴赏活动的是125家和戴比尔斯长期合作的看货商，他们被称为“戴比尔斯125”。看货商从戴比尔斯手中购买钻坯，然后将其打磨为裸钻，再销售给珠宝商等零售商。

　　在在早期是相當穩定的，因為DeBeers控制了"絕大多數"的鑽石來源，同時DeBeers嚴格選擇他的客戶"(Sightholders)，因此"鑽石批發商"(甚是零售商)是相當聽話的。

　　由於世界各地陸續發現新礦源(EX加拿大、俄羅斯)，同時也有其他的"中央交易中心"出現，在供給增加(DeBeers的庫存能力有限，即使能夠繼續買進鑽石，但是DeBeers的股東越來越多美國人，美國股東不會允許如此沒有效率的行為發生)，同時也有其他的"看貨地點"(其他的CSO)的情況下，預估美國"批發商"與DeBeers的關係可能會鬆動(不如之前穩定)。

　　1990年之後：世界各地鑽石礦場被開採，南非鑽石礦場在1999年產量只占全世界11%，GE掌握人工鑽石技術。

　　供給增加：俄羅斯(西伯利亞)以及其他新礦區的開發使鑽石供給增加。

　　2.其他的銷售管道。

　　3.經濟波動：當景氣較差時不但銷售量降低，同時DeBeer為了維持價格，必需不斷增加自己本身的庫存，會造成很大外負擔。

　　4.美國司法部的調查。(因為反托拉斯法每每成為大選議題，同時司法部越挫越勇)

　　5.替代品增加：由於現今技術已可以發展人造鑽石(DeBeers跟GE都有此技術，DeBeers在1995年曾經合成出25克拉的人造鑽石)，因此可能面臨"低階消費者"轉移消費。

　　6.股權結構改變：由於美國股東握有21%的股份，這些股東不會樂於見到"購買鑽石存貨已控制價格"這種行為，他們認為購買存貨是無效率的一件事。

　　DeBeers面臨種種問題，因此需要開始重新思考公司的定位，以及未來"商業模式的走向"。

　　上个世纪末，DeBeers的钻石生意开始受到新一轮世界经济衰退的严重冲击，由于日本、美国、台湾、菲律宾等过去主要的钻石消费市场不再有昔日的好胃口。与此同时，包括加拿大、澳大利亚、俄罗斯等国家不断发现新的钻矿，这些钻矿无论从规模还是出货量都毫不逊于DeBeers现有的钻矿，帝国的权威开始受到挑战。因此，以前对下游的管控模式严重阻碍了公司的发展。