上任A公司的分公司经理后，我对该市场的零售终端进行了一定的摸底，对上个年度的经营状况进行了一定的研究。从经营上来看，A公司是进行的分公司直接供货给零售终端，而B、C两家则是经销商代理制，在省会城市有办事处，所有的商场谈判、维护、促销等，全部由办事处人员负责，经销商实际上只是起到了物流配送和客情维护的作用。但他们的经销商在当地的影响力非常大，我任职的A公司在这方面来看，是处于劣势的。主要的表现如同样的陈列位置竞争，同样的条件肯定是被B或C取到，特别是B厂家的经销商出面的时候，零售终端都会对他另眼相看。如果不是强大的品牌支撑，可以这样讲，在竞争中处于劣势是必然的，前几任的经理大多是因为虽奋力拼搏也没有一定的突破，最后灰心离开的。但我却对市场进行认真研究过后，针对B厂家我策划并实施了一系列的活动，成功摆脱了这种局面。
资源状况分析：
1、人力资源状况：在该地A公司共有导购员11人，和B厂家旗鼓相当，基本上一个店一人，在每个店中的零售额和B厂家产品的零售额也都差不多。终端为避免竞争厂家的直面冲突，在计划 导购员班次的时候大多是错开的。在A分公司产品的销售中，月度超过15000元的终端约有2个，10000—15000元的有3个，其余的基本上在8000元左右。
A分公司终端业务和终端维护人员共2名，和B厂家也一样多。他们是分店面进行相关的业务操作。
2、客情状况：B厂家经销商和零售终端的客情非常好，同等条件下，零售终端会首先考虑该经销商，寻求其原因，在于A公司长期对招待费用控制特别严，原则上是没有招待费的，平常的招待费用分公司经理也只有200元的签字权，事后也要进行报批，不然也是自己承担。但B厂家则不一样，因为B厂家的经销商也代理了其它厂家的产品，即使不为B厂家，为自己代理产品的正常经营，也要做好相应的客情处理。我任职分公司在我接手的时候，甚至连年度合同的续签都没有办好，帐期一个月的款项拖到了第三个月也没有清回。
3、工作流程区别：A公司在申请各项费用的时候，可以一次性申请2—3个月的费用，包括陈列费用、公关费用和其它的宣传费用等。据听说，B厂家必须由经销商和厂家的业务人员共同申请，还必须专款专用，但时有款项滞后以至于促销活动难以开展的记录。B厂家对经销商的各种限制也太多。再加上B厂家的省级经理是一个完整的政策执行者，一切按照公司的文件执行，对外界的变化比较优柔寡断。这些都造成了B厂家销售经理和经销商的关系比较微妙，为我的计划实施也提供了一些帮助。
策划实施前的准备：
在工作实施之前，争取公司的支持是非常必要的，所以在我的工作计划实施前，我向总公司做了如下的申请。
1、抓住总公司尚没有出台总体促销规划前，按照正常经营的惯例，申请了连续三个月的促销费用计划。
2、以清回帐款为理由，向公司申报了一次户外宣传物料赠送的宣传活动计划，申请到了相关的公关费用。
3、以原任分公司经理口头承诺给其它终端设置导购员，向总公司递交了增加3人编制的申请。
“会哭的孩子有奶吃”，当然，在申请的时候我也利用了一些巧妙的申请说辞，总公司考虑到市场的实际情况，也要支持新任经理的工作，所以均做了完美的答复。
策划实施过程：
1、营销资源的争夺战：按照常规，我组织购买了3月1日到3月15日期间的零售终端的端架或堆头位置，将平常的活动全部上上，DM大规模跟进。在原来应该给A厂家的促销陈列位置，我从2月份的中旬就开始谈判，本来价格为1000元，有的甚至出到了将近2000元才拿下来。这样在3月1日—3月15日之间，整个市场的零售终端里都有我任职分公司的促销陈列，加上连续半个月的DM宣传，使主要的竞争对手B厂家在终端上基本上没有促销陈列。主要的原因是他们的应变速度太慢，促销陈列的价格变化使他们措手不及，等到反应过来，B公司在回复的文件上著明该费用的变化太大，要求经销商和业务人员进行谈判。但是零售终端在这点上是没有耐心的。所以在营销资源的争夺战中，我们取得了初步的成功。
2、偷梁换柱和重点突破：
经过和财务经理的沟通，财务经理给予建议，导购人员的考核，总公司只考核到个人业绩，而对于在分公司的具体计划 是不做计较的。这样，我就将本来计划 在新开业终端，又可上可不上的零售终端暂停配备导购员，而是将这些经验不是太丰富的导购员计划 在那些原来月度零售额平均不到10000元的店面中，以替换原来经验丰富的导购员。然后以大规模的促销计划作为诱饵，协调那些销售量较大的终端，增加导购员的配备。原来是配备一个人员的，现在配备两个人。在这些门店，尽量计划 那些比较泼辣的导购人员。这样，就可以避免竞争厂家导购员的终端截流，和竞争厂家进行正面的竞争。在计划 人员的过程中，大店人员配备仍然不足，正好有一个导购员所在店面销售不佳，而她的家又住在某个有销售潜力提升的大店附近，我就进行了抽调。因为人性化的管理，使该批导购员的工作积极性也大大提高。
团购是A分公司的销售量来源之一，并且占着较大的比例。在导购员重新计划 的过程中，我对导购员进行了一定的学习 ，除生动化陈列、销售技巧的学习 外，加强了对团购客户的信息收集、整理，并且制定相关的策略以加强客户锁定，鼓励她们利用班后的时间在办公室给原来的团购客户进行电话回访，并且形成一种制度；从经济的角度帮助她们进行分析，团购业绩量增加带来的利益要远远大于费用的支出，动员她们进行全天候销售。经过学习 后，导购员们学会了一些她们原先不懂的操作流程，全体人员的工作激情高涨，销售业绩也直线上升。还有就是重点支持终端团购部的客情维护，以此增加终端对产品的支持。
3、户外和其它宣传活动的实施：
在进行以上活动的过程中，我利用当地学生联合会的关系，从各地高校招聘了20个大学生，经过简单学习 后，利用一个星期六晚上的时间，分组将20000只印有公司VI标志并带有小棍的气球吹鼓后，粘遍了整个大街小巷的栏杆或树上，特别是在终端门口和附近，更是密集覆盖。这样，在休息日的时候，居民只要到街上，就能见到公司的形象。
后续的结果：
经过后期的各项调查显示，B厂家因为在3.15之前没有争取到促销陈列，经销商和A厂家及其业务经理间的矛盾空前激化，经销商认为B厂家在我司做大量促销的时候，不能给予一定的支持，致使销售业绩直线下滑，这样下去不能完成业绩等云云，经销商也借此拖欠B厂家的货款。在以后的时间里，为协调其关系，B厂家的高层至少两次亲自到该经销商处进行沟通，一来一回，经销上和B厂家的精力基本上都在沟通上了，正常的销售经营受到了非常大的影响，以至于在余下的一个月里，我司只是投入一些特价或买赠，没有交纳任何促销陈列费用，就取得了原来需要花钱才能买到的促销陈列。到了5.1前，该经销商提出了要么B厂家换业务经理，要么不要该省的市场。最终，B厂家妥协了，调换了省级经理。两个经理间的交接又耽误了不少时间，再加上新任经理要熟悉市场和进行客情关系的沟通，又耽误了不少时间。可以这样讲，在五月份，我司基本上没有多少的投入，销售业绩也能维持在3、4月份的水平。
当然，在此期间，我司取得了相应的业绩：
1、 品牌知名度大大提高；
2、 销售额直线上升，原先在该省会城市，一个月的销售额平均也就15万左右，但在我申请的费用使用期限内，有3个门店的单店销售额超过了4万元，有3个店超过了2.5万元，总体的平均月度销售额超过了25万。
3、 整体销售额的增长，所有业务人员的收入也较大幅度地增长，工作积极性大大提高，团购业务也开展起来了，在5.1劳动节前，团购业务量最大的有11万元的订购单，只在这期间的团购量比在零售终端的销售量还要大。在3—5月份的三个月之中，我分司完成了全年销售任务的45%。
个人感想：
1、终端竞争，功夫在场外。在营销过程中，将促销资源有效地从终端内转移到终端外，如将DM费用转移到店外进行单点的宣传。发动全员进行全天候营销，在终端内销售外，积极进行团购客户的补充，从而为业绩增长创造条件。在终端业绩的突破中，成功将促销资源从终端内转移到外部，不仅可以避免掉进终端陷阱，而且由于是针对消费者的直接促销，效果必然更优于前者。
2、在终端竞争中，如不能全面制胜，局部或重点突破应该是比较合适的选择。重点投入、集中投入应该成为一些资源受到限制的企业考虑市场竞争时的策略选择。在我工作期间，就是进行了抓大放小，打破原有的格局，使大店重点产出，以点带面以影响全局。业绩量的增长，也能带来全员的积极性提高。我认为，作为任何一个层级的领导者，除维持正常经营外，没有比调动员工的工作积极性更加重要的了。
3、“上兵伐谋”，为将者只有将产品、价格、促销等营销资源的利用、快速反应和客情关系的处理等各种资源进行整合策略性的利用，才更能产生效益。在本案例中，事实促使B厂家经销商和厂家形成较难解决的矛盾，致使业务出现断档。如果说蛋糕总是那么大的话，那我分司的销售业绩增长则是必然的。
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