“蓝海”啤酒进城记

　　“蓝海”啤酒所在的N省，被啤酒业界戏称为不长庄稼的盐碱地。在全国大部分省份，一个省内盘踞三、五个区域性品牌再加上一、二个全国性品牌的多品牌共存现象倒也屡见不鲜，而象N省这样每个地级市都有一个甚至两到三个年产5万千升左右啤酒酿造厂的情况，确实较为罕见。

　　一个面积不大的自然省份，存活了几十家啤酒厂。另据N省酒业协会2006年最新数据显示：N省全年啤酒消费总量在200万千升左右，占了全国3061万千升总容量的6.53%。如此大的啤酒消费容量，为什么人们还要叫它不毛之地呢？如果你对这个省内的啤酒市场稍加留意，就会发现：从乡镇到县城，从县城再到地级市。除了在大型卖场、名烟名酒店能看到全国一线箱装品牌啤酒，其它所有的流通终端几乎是清一色的1×9膜包包装啤酒，零售价格在10元—14元/包之间。品牌更是五花八门，让人眼花缭乱。

　　而更让你吃惊的还在后边，假如你有兴趣走进餐饮终端继续了解下去，C、D类酒店、夜市排档店，包括部分B类店在内，每支啤酒的零售价格绝不会超过2元。想喝瓶纸箱包装、瓶身干干净净的3元/支以上的啤酒，恐怕得麻烦你在B类店耐心找一找，或者干脆直接去A类店就餐。

　　看到这里，诸位就会理解为什么这个啤酒消费容量巨大的市场会被冠以“盐碱地”的称号。擅以闪电收购迅速扩大市场份额的“华润”在他面前犹豫不决；从华北市场一路挥师南下的“燕京”宁肯跳将过去；行业巨头青啤更是对它视而不见。

　　整个啤酒行业陷在低价竞争的泥潭中不能自拔。除了消费者暗自窃喜外，整个渠道链上的利益共同体无不愁眉苦脸。生产商一年到头勉强维持着企业几百口人的生计；经销商哀叹自己是高级搬运工；分销商看上去更象是地道的民工；终端商则终日抱怨自己成了免费酒水供应站。

　　在生产商看来，N省目前的市场现状是同行业恶性竞争的结果，并且固执的认为消费者已形成消费定式：超过2元的啤酒不喝。殊不知，消费者却毫不领情：就你这低档货色，休想让我多掏一分钱，有本事跟人家百威、青岛比去，你值吗？

　　至此，N省啤酒市场存在低价横行，行业低迷的症结已基本清楚：生产商们身处局中，在经年的捉对撕杀后，已身心俱疲，迷失了方向，静静的等待死亡；消费者却无从选择，民工与白领被动的喝着同一价位的啤酒，在尴尬与无奈中醉生梦死。

　　创新品牌巧定位，柳暗花明又一村。

　　毛泽东有一句曾入选美国《时代》周刊二十世纪一百句名言的著名言论：“哪里有压迫，哪里就有反抗”。营销学上，也有一句经典的论断：“哪里有困难，哪里就存在机会”。

　　果然，机会就存在于困难之中，2006年初，N省突然冒出一款名曰“蓝海”的箱装啤酒，短时间内便迅速进入了全省的各个城市市场。

　　当各个区域品牌的生产商们从一片惊慌错愕中缓过神来，“蓝海”啤酒已不露痕迹的把货铺到了自家门口。不过，当他们顺着啤酒箱上的地点 隐约判断出这可能是本省中部一个原品牌名叫“燕鸣山”的地方啤酒厂新推出的品牌时，这些在低价染缸中浸泡多年的企业老总们终于轻舒了一口气：“小样儿，你把马甲脱了我也照样认得你”。然而，令这些傲慢的老总想不到的是，一年后，就是这个脱了马甲的“蓝海”啤酒彻底颠覆了N省的整个啤酒行业，甚至改变了行业格局。

　　从“燕鸣山”到“蓝海”，一个是土得掉渣只能在乡镇市场做个“小混混”的区域小品牌，一个是能让人产生无限联想并放之任何城市市场皆适用的大品牌。创新品牌为企业寻找到了跳出低价泥潭的垫脚石，接下来，如何寻找属于“蓝海”的细分市场和传播定位已迫在眉睫。

　　从前文中，我们已经了解到N省啤酒行业红潮泛滥、低价横行的市场现状与消费需求亟待升级之间的矛盾。也就是说，生产商对推出更新换代的升级产品缺乏自信，而消费者对早已老化的品牌厌恶无比。当社会精英人士出入夜店和A类酒店消费国际一流品牌和国内一线品牌时，渴望风尚的中产阶级和跟随时尚的白领阶层，以及追逐流行的年轻一簇却在苦于没有属于他们的消费品牌。要么是2元/支以下的低端产品，要么是5元/支以上的中高端产品。“蓝海”啤酒的适时出现，正好填补了2元—5元之间的市场缝隙。满足了一大类消费簇群的消费渴求。

　　找到了属于“蓝海”的细分市场，还需要给这个市场的消费簇群提供一个消费的理由。当强调啤酒记忆功能的“百威“持续不断的给它的品牌复加体育元素和音乐梦想时。国内的啤酒生产商便一哄而上的纷纷效仿，其中不乏众多的一线品牌巨头。“雪花”好不容易坚持了一段属于自己的“成长故事”，随着来自欧州的咨询公司介入，也再次被拉进体育营销的漩涡中，还美其名曰“非奥运营销”。

　　大家集体沉醉在体育带来的激情体验中，完全忽略了崇尚“团圆、喜庆、幸福、和谐”的东方文化与强调自我、张扬个性的西方文化之间巨大的差异性。所幸“蓝海”啤酒准确地捕捉到了这一点，它除了大胆在膜包啤酒遍地、低价竞争横行的N省革命性的推出零售价3元—5元/支的箱装啤酒外，还聪明的与“泛国家政治号召”巧妙嫁接，打出“欢聚和谐，蓝海啤酒”的传播理念，一下子触动了包括所有中国人在内的情感和弦。

　　一个新的品牌就这样自自然然，毫不牵强的走进了每个消费者的心扉，就象干旱的土地盼来了久违的甘霖。“蓝海”啤酒快速拉近了与消费者的心理距离，并且与一线品牌做了非常有效的切割。正式吹响了进攻城市市场的号角。

流通渠道先造势 ，山雨欲来风满楼。

　　毛泽东准备从西柏坡前往北京出发之前，曾经不无幽默的对他的同僚说：“我们要去进京赶考”。 农民出身的毛泽东深知自身的短板所在。而同样出身区域杂牌，在农村市场摸爬滚打多年的“蓝海”啤酒也对未来的城市之路做着精心的布局。

　　面对各区域品牌依靠资源与地理优势牢牢控制城市餐饮终端的市场现状，“蓝海”啤酒果断提出“避其锋芒、击其软肋”的战术。制订出全面渗透占领流通终端，尔后合围瓦解餐饮终端的推广策略。在战争学上，历来有“兵马未到，粮草先行”一说。想要攻打一个市场的营销战争同样如此，“蓝海”啤酒为了赢取城市市场，彻底升级、改造自己的软硬件设施。从以下几方面入手，充分做好了打硬仗的准备。

　　一、建立健全营销系统

　　首先将N省按区域划分出若干分公司办事处，分公司办事处下辖大客户经理、客户经理。每个客户经理负责一名经销商，地级市场的大客户经理还负责管理若干名分销代表。实行各层级跟进服务负责制，营销总公司总经理跟进分公司经理、办事处主任；分公司经理、办事处主任跟进大客户经理、客户经理；大客户经理、客户经理跟进分销代表和经销商、经销商业务人员。大家各司其职，每个人都有明确的工作职责，避免了多头管理和集体罔思症的发生。

　　二、建立完善信息平台

　　每个分公司办事处都配备有先进的信息处理系统，出入库等销售数据可量化到每一天，每一个端点。客户经理每日 上报各资源终端和重点终端的出入库信息，每周还要上报周销量信息和竟品信息等数据。销售内勤整理汇总并上报到总公司信息中心，总公司信息中心再进行综合信息数据的分析处理，便于下步营销策略的制订和修正。

　　三、构建高效服务体系

　　规定分公司经理、办事处主任每月对经销商的拜访率不低于1次，客户经理对终端的拜访率每周不少于1次。这些工作一方面通过分公司经理的《拜访记录表》和客户经理的《终端拜访手册》来呈现，另一方面通过督察部每月至少一次的实地抽查来验证。同时，使用统一的《服务营销手册》来规范、纠正质量不高或是错误的拜访行为。督察部据此给分公司经理、办事处主任和客户经理打分，做为当月质化工资的考核依据。

　　四、大力推行顾问式营销

　　要求客户经理嵌入经销商管理系统，每日 给经销商业务人员召开晨会。经销商业务人员必须服从客户经理的管理。客户经理全面指导经销商的人员管理，物流配送，业务流程甚至资金调配。客户经理每个月都要与经销商沟通当月销量目标、分解销量任务。帮助经销商分析市场销售走势、竞争态势，制订当月应对措施和促销计划。

　　针对城市市场竞品在餐饮渠道屏蔽度高，而流通渠道疏于管理的特点，“蓝海”啤酒制订出针对性极强的流通终端推广策略：

　　一、 细分流通终端

　　将流通终端分为展示终端、重点终端、旺销终端和社区终端。展示终端指客流量大的车站，码头、十字路口等展示效果极佳的流通终端。重点终端指分布在餐饮店周围有极强辐射功能的流通终端。旺销终端指动销很好的流通终端。社区终端是指分布在社区内外，具有家庭消费引导功能的流通终端。针对不同的终端匹配不同的展示资源，制订不同的展示标准。

　　二、科学划分区域模块

　　把整个市场划成若干区域模块，大致为商业密集区，商业住宅区、城乡结合部、还有城中村等特殊区域模块。每个模块内按右行原则设计拜访路线，每条拜访路线根据流通终端分类进行交叉设计，保证重复拜访旺销终端、重点终端。在铺市期，制订日开发数量指标。到了维护期，制订生动化质量指标。挂当月质化工资考核。

　　三、 制订生动化拜访标准

　　制订详细、完善的生动化拜访标准，具体到不同的流通终端类型。比如展示类终端可以进行空箱陈列。而旺销终端、重点终端、社区终端等流通终端，要求必须有实箱陈列。不同的流通终端对POP的张贴，堆箱的数量，瓶展的多少也都有相应不同的要求。

　　通过以上流通终端推广策略的制订与实施, N省所有的城市流通终端在短短数月内成了一片蓝色的海洋。“蓝海”啤酒成了街道上一道亮丽的风景和街头巷尾谈论的热门话题。一种兵临城下的压迫感就象暴雨来临前的飓风吹遍了城市的各个角落。

　品牌营销铸利剑，合围餐饮终破局。

　　“蓝海”啤酒终于顺利进城了，尽管它现在只是得势不得利。从流通终端看，满大街都是它的身影，生动化氛围气势逼人；从认知层面看，在消费者心中已赫然建立起了知名度；现在就剩下具有强大销量贡献的餐饮终端等待着它去开发。

　　实际上，“蓝海”啤酒前期所做的流通终端造势就是为下步餐饮终端的开发做铺垫。通过对前期流通终端的分销渠道数据分析：有21%的销量是以礼品方式分销出去，有43%的销量是家庭消费，36%的销量是被消费者以自带酒水的方式通过餐饮终端消费掉了。而这宝贵的36%销量正是“蓝海”啤酒想要的结果。

　　在经过三个月的地面推广和空中媒体配合后，消费者自带酒水在餐饮终端的分销比又增加了9%， 从而使自带酒水在餐饮终端的分销比首度超过家庭消费分销比，一切似乎在昭示着，大规模进入餐饮终端的时机业已成熟。

　　“蓝海”啤酒果断调整推广策略，制订餐饮终端合围战术。

　　一、 重新调整营销系统

　　迅速成立专业的餐饮终端买进店拓展部，专门负责买进店工作；成立专业的餐饮终端服务部，负责售后服务和酒店客情维护；成立专业的经销商管理部，加强对经销商系统的建设和管理；成立专业的终端生动化部，全面负责流通终端和餐饮终端的生动化展示工作。在流通终端继续造势，保持对竞品餐饮终端的合围与威慑。

　　二、围绕酒店布局谋略

　　根据酒店类别、特点划分出：中高端酒店密集模块、旅游度假酒店模块、传统饮食街区模块、夜市大排档模块。不同的模块有不同的模块资源配置和不同的推广策略。比如中高端酒店和旅游度假酒店模块多采用“公关赞助”“会员营销”“精准营销”“体验营销”“酒店互动”等新营销模式。传统饮食街区模块和夜市大排档模块则依靠 “免费赠饮”“赠品发放”“现场抽奖”等屡试不爽的传统营销手段。

　　三、全方位媒体活动塑造品牌

　　与电视媒体合作开展以“欢聚和谐”为主题的互动娱乐活动和草根上位的“和谐家庭”选秀活动。配合开瓶有奖等消费者拉动。同时，“蓝海”啤酒积极开展“善因营销”向社会弱势群体施以关怀，不断向公此传播自己“欢聚和谐”心怀天下的核心品牌价值。

　　又是三个月过去了，“蓝海”啤酒以亲和又不乏时尚的市场姿态彻底征服了消费者。流通，餐饮齐头并进。一年后，来自N省权威部门的统计显示。“蓝海”啤酒已成为N省中档箱装啤酒的领导品牌。市场总销量、占有率、知名度均居全省之冠。那些当初对它不以为然的地方啤酒企业的老总们，改变最初对“蓝海”啤酒不屑一顾、排挤打压的敌对态度，开始研究学习、跟随效仿。N省的啤酒行业已经出现良性竞争的复苏迹象。

　　提升品质与服务 ，位尊未敢忘忧卑。

　　“蓝海”啤酒始终没有忘记自己当初偏于一隅、混迹乡镇的卑微出身，成功打入城市市场后，它们深知自己还需付出百倍的努力，方能保住这来之不易的市场地位。

　　在继续高举品牌营销大旗的同时，“蓝海”啤酒在品质上精益成精，淘汰了一批陈旧、落后的生产设备。花巨资引进世界一流的生产线。在产品开发上更是不惜投入，不断巩固自己的技术壁垒优势。“蓝海”啤酒还把服务营销提到至高无上的地位，将服务定位于企业与渠道链全体成员和消费者之间的心理契约来对待。摆脱过去那种狭隘的纯技术服务层面的东西。

　　正是有了品质与服务的双重保证，“蓝海”啤酒的品牌理念才得以在经销商、分销商、终端商及至消费者心智中生根发芽，长生不息。

　　“蓝海“啤酒的进城故事到这里也算告一段落，我们期待它在以后的日子里继续给我们带来更加精彩的城市演义。