“抗旨”抗出来的样板市场

　　抚古叙今，让笔者想起几年前服务于一家区域白酒企业时。仗着当时年轻气盛、自恃才高。也曾上演过一出“君命不受”的好戏。最后，非但没有“斩首示众、鞭鞑朝纲”而且还“封官加爵、名留青史”。

　　第一幕：前途未卜走单骑

　　二十一世纪初的宝酒集团正面临何去何从的艰难抉择。刚刚改制后的企业并没有呈现出预想中的勃勃生机。老牌国有企业长期形成的官僚作风和冗沓之气积重难返。所幸，这时国内一家排名三甲的饮料巨头却意外相中了他。

　　双方一拍即合，顺利收购后。宝酒集团几十年历史上第一位所谓的“空降”销售老总开始走马上任。旋即，从外省聘请的一家咨询公司也以四人配置的项目小组在宝酒集团安营扎寨。

　　对于象宝酒那样的许多区域小厂来说，咨询公司给他们带来的不只是营销理论和营销观念上的更新，更重要的是营销方法和营销系统的改变。所以，在双方合作的第一年，宝酒人是带着高山仰止的崇拜心态来看待咨询公司。尤其是他们的泥腿子董事长，那位从1980年直到今天整整掌管宝酒22年的于董。更是对咨询公司带来的“新奇”理论和“时髦”营销痴迷不已。

　　而现实也的确给他们带来了不错的回报。被健牌饮料收购后的当年，靠着健牌雄厚的资本背景，聘请当年的肥皂剧当红男星陈道明代言。宝酒在央视砸了2000万元的标版广告。招商工作一路绿灯，市场区域迅速扩大。初见成效后，他们再接再励，在豫藉民工集中的移民城市深圳推出以国足明星李玮峰命名的“大头酒”，一度在南粤边陲红火一时。

　　然而，经过一年的积极推广。当宝酒的市场份额逐步扩大，品牌脉络渐渐清晰，产品也得到各级渠道商的信任和消费者的认可。到了品牌增值，产品增量的关键当口。企业却不幸陷入“品牌万能”的谬论中。

　　宝酒的高管们天真的把品牌的“知名度”当成了品牌的“美誉度”和“忠诚度”。漠视各级渠道商的利益诉求，听任竞争对手的强势反扑。而此时，更可悲的是咨询公司为了讨好企业，谋求一时合作。极力附合宝酒高管们的看法，在渠道推广上固步自封，品牌推广上更是让企业不着四六的大把花着冤枉钱。

　　就在这样复杂的市场形势下，笔者“空降”到宝酒集团。接手远离总部的N市任区域主管。凭着此前在大企业的一线励练和年轻气盛，斗胆“抗旨”与总部玩起了“猫捉老鼠”的游戏。没想到，不经意间竟成就了宝酒唯一的外埠样板市场。

　　第二幕：拨开迷雾看透局

　　由于同是饮料企业出身的背景，笔者很快与宝酒的销售老总打成一片。时任宝酒集团销售主管的张总还不到40岁，属于少帅一族。想法很多，为人谦恭。对咨询公司的项目经理言必称总。这是一位适应能力极强的营销人，能在本士意识极强、人事关系复杂的老国有企业上下逢源的生存下来。足见其不同寻常的处事技巧。

　　然而，转眼间宝酒已进入被健牌并购的第二个年头，预期中的销量井喷却迟迟不来。眼看大好的市场潜力却不能转换成胜利的果实，张总心急如焚。尤其是集团公司的于董不止一次给张总暗示目前得势不得利的市场现状。这让本来颇得于董赏识的张总更是如座针毡。

　　于董尝到品牌带来的甜头后，开始深信不疑“品牌”的巨大威力，认为公司第一年投入巨资打造的市场基础和品牌基础该到收获的时候了。而事实上宝酒品牌正处于从“品牌势能”到“品牌销能”的关键过渡成长期。此时，如果资源投入不够，就会导致市场成长不足。然而于董固执的认为宝酒原来死就死在太过依赖经销商上，现在好不容易建立起来的品牌消费局面应该坚持下去。这也是咨询公司的项目经理一再向于董灌输的真理。面对目前这种尴尬的市场现状，你说让身处夹逢中的张总难受不难受。

　　身处局中的笔者认为，宝酒之所以出现今天这种“叫好不叫座”的市场窘态。主要是企业从“渠道为王”的极端跳到了“品牌万能”的极端。在宝酒最为辉煌的八、九十年代，他们完全依赖渠道商的强大分销能力，独霸P市的白酒市场。从来没有考虑过消费者层面的问题。更遑论如何去构建品牌。一切都是围着经销商转。后来，在各大白酒厂家咄咄逼人的终端攻势下，宝酒没有能力及时调整策略应对竞争。最终被经销商拖入渠道的死胡同。

　　如今，随着国内一流企业健牌的并购和咨询公司的介入。他们又来了一百八十度的大转弯，陷在“品牌”“消费者”的概念中跳不出来。打造“品牌”研究“消费者”本没有错。也是现代营销的发展趋势。只可惜，宝酒在品尝到“品牌”带来的第一杯羹后。走火入魔，冷落了广大的经销商队伍。对他们的利益诉求不管不问，甚至动辄以“更换”来恫吓他们。经销商敢怒不敢言，到最后只能以“消极销售”和“空表决心”来讨领导欢心。

　　于是，宝酒的销量在经历了第一年的突然猛增后。便嘎然而止。市场不瘟不火如一杯温吞吞的白开水。企业的高管们看着底下的区域主管们愈看愈不顺眼。一天到晚指责他们“领悟不够”“执行不力”。一开始，下边还敢提一提竞争态势，渠道激励等问题。后在咨询公司项目经理在各种场合讲得比老总还多的“坚持以我为主，不管竞品如何”的精神打压下，便集体哑了火。

　　当时笔者负责的N市同样面临经销商经营热情不高、终端利润稀薄、竞品强力挤压等市场问题。要想解决上述问题，光靠做做经销商的思想工作显然不够。我们常常把渠道比喻是一个链条。当链条的某一环节卡住的时候，整个链条就会停止运转。这时候你不需要对每个环节一一检修，只要解决卡住的某一个环节，便全盘皆活。

　　乍一看去，宝酒在N市遇到的问题，是整个渠道链利益不足的问题。而事实上，笔者的理解是，只要解决了终端商的利润问题，在终端的带动下，渠道就活了。因为终端上量了，经销商的整体销量也就上去了。经销商销量上去了，规模效益的威力就显现出来了。整个渠道链的利益问题便都迎刃而解。

　　可是，目前公司三令五申严禁搞渠道促销、终端促销。还专门出台文件，凡发现擅自搞渠道和终端促销活动的市场，根据情节轻重，区域主管每位罚3000元至5000元不等。在这个风口浪尖，谁敢顶风作案啊！

　　做销售毕竟还是靠业绩说话，只要业绩上去了，什么都好说。销售老总在集团董事长那儿还不一样？眼看着这么好的品牌，这么深厚的市场潜力，销量却不见增长。于董会给张总好脸色看吗？

　　俗话说：“打蛇打七寸”。当看透宝酒面临的市场瓶颈，以及张总的郁闷和焦虑感后。笔者果断决定，冒险实施自救计划。

　第三幕：冒险“抗旨”搞促销

　　总部不是严禁做渠道促销、终端促销，鼓励各区域市场开展多种形式的品牌推广和消费者垃动吗？那我就投其所好。经过一个晚上的熬夜，一份以消费者促销为虚、终端激励为实的促销方案通过传真快速递给了总部。

　　这套方案的大意为，鉴于近期教师节来临之际。向来尊师重教，文化气息浓郁的N市，肯定会有许多学生家长和学生自发为老师大摆谢师宴。所以本市场想在A、B类酒店终端搞“免费品尝”活动。用50元—80元/瓶的中高档酒锁定一批消费意见领袖；同时，计划在C、D类酒店终端以“喝一赠一”的形式，将公司今年主推的10元/瓶的光瓶升级产品拉动起来。

　　由于掐准了公司的心思，方案很快就批了下来。

　　拿到批文后，笔者又很快起草了一份新的酒店终端促销DM单。给C、D类酒店终端制订了一套坎级进货奖励政策：9月1日－9月11日，终端在规定时限内进货10元/瓶的光瓶宝酒产品满10箱送3箱；满20箱送10箱；满50箱送50箱。同时，A、B类酒店终端还按原先给公司上报的免费品尝方案执行。

　　自从过了春节后，宝酒已长达半年多没有搞过一次针对终端的促销活动。因为利润太小，终端的售卖热情极低。迫于消费者指牌消费的压力，终端一直对宝酒产品抱着侍价而沽的态度。面对这千载难逢的促销机会，再加上天气已逐渐转凉。酒店终端自然趋之若骛。此次促销获得空前成功。尤其是公司今年升级换代的主推产品10元/瓶的新瓶形宝酒。一下子成了市场上的抢手货和明星产品。

　　在月底的销售工作总结会议上，笔者负责的N市宝酒销量仅次于总部所在地P市。而增长率更是高居榜首。集团董事长亲临会场，点名表扬。销售老总，咨询公司项目经理更是将“高效执行”“管理有方”等诸多美誉毫不吝啬的用在我的身上。并号召全体销售人员向N市学习看齐。听着下面如潮的掌声，看着上面满意的笑容。回想自己偷梁换柱的伎俩，一种欺骗领导的罪恶感在心头倏忽而过。毕竟万一督察部查出来我搞终端促销，那可就吃不了兜着走。罚钱事小，欺君罪大啊！

　　虽然笔者承认自己欺骗了公司，但毕竟是不得已而为之的善意欺骗。其实，适度的渠道促销、终端促销。既不会象某些人夸大的那样“不促不销”，更不会危言耸听到“一促就死”的严重地步。

　　当大家都在津津乐道于宗庆后为各级渠道商精心设计的价差体系时。却忽略了娃哈哈还有一手被那些营销理论家们集体炮轰的“昏招”。那就是绝对不会超过三个月就要出台一次的渠道促销政策，以及每个月按当月销售额提取若干个点，让区域主管随意掌控用于二批商的渠道促销费用。所以，笔者坚信自己做的没错。

　　通过这次终端的强力拉动，市场的能量一下子被释放了出来。酒店终端的首荐率大大提升，相比从前，酒店终端把宝酒搁置角落，不到客源流失不罢休的现象不见了。原来我所担心的终端存货过多，可能影响下个月销售的情况也没有发生。消费者俨然已经接受了10元/瓶的光瓶宝酒。在他们的热捧下，酒店终端的回货率骤增。

　　转眼，春节到了。公司开始进行一年一度的终端占仓压货活动。活动内容为：终端一次性进货10箱送5L装金龙鱼色拉油一桶。多进多得，逾期不侯。根据N市良好的市场基础。笔者建议公司允许本市场将10箱送5L装金龙鱼色拉油一桶，变通为15箱送5L装金龙鱼色拉油一桶。节约下来的费用用来对二批商的渠道奖励。

　　理由如下：一、N市市场基础较好，十五箱送一桶5L装金龙鱼色拉油，足以激发起酒店终端的进货热情。二、N市一直以来都是采取经销商直供酒店模式，因为经销商的害怕赊销心态和网络局限，大部分流通终端以及部分C、D类酒店终端还都是空白。由于此前担心二批商冲货乱价，给他们的利润点很低。二批商大都将宝酒当做带货产品。而目前进入成熟期的宝酒，要想大规模上量，必须借助二批商的力量，让流通跑起来。同时完成酒店终端的无空白覆盖。

　　此项建议，马上获得公司的认可。并且张总亲自打电话鼓励我“大胆实施”。不过，也再三提醒笔者做好二批的出货监控措施，以免好事变成坏事。这个早在我的竟料之中，而且也提前做好了准备工作。

　　我同经销商经过缜密商讨后，决定用收取二批商押金并签订区域联销体协议的形式，来约束他们的冲货形为。主意一定，我们开始广发“英雄贴”。由于宝酒这两年已逐渐成为N市的知名品牌，只是渠道利益一直没有考虑到二批环节。这一次的突然放水和对他们的空前重视，让他们欣喜若狂，订货会的火爆场面可想而知。

　　有了春节期间二批商的渠道参予。笔者负责的N市不只是销量上取得重大突破，更重要的是，原来一直处于弱势的流通渠道彻底被激活了，酒店终端的整体铺货率也大大提升。从而一跃成为除了总部所在的P市外，铺货率最高的一个外埠市场。

　　在年终的总结大会上，笔者成为公司最耀眼的销售明星。N市也被公司命名为全公司的样板市场。我也被任命为统管三个地市的大区主管。成为权倾朝野的一方诸候。

　　人生最大的冒险，就是从来不冒险。

　　回首过去，我暗幸自己在成功与失败的一线间找到了天堂的方向。如果顺着公司的“旨意”，做一个听话的“忠臣”，可能我还是一名普普通通的区域主管。然而，这看似不经意的一次“抗旨”，不但为公司成就了一方样板市场，还成全了我名利双收的今天。