如何将企业转变为创新机器

这些日子里，企业墓地很快就葬满了不幸的失败者。黑莓（Blackberry）、《新闻周刊》（Newsweek）、柯达（Kodak）、Blockbuster、戴尔（Dell）……曾经的知名品牌如今以其全盛时期价值的零头黯然出售。《四步创业法》（The Four Steps To The Epiphany）作者、曾四度创业的史蒂夫 布兰克（Steve Blank）认为，公司应习惯于这种剧烈的动荡局面。

“21世纪的公司正面临一连串的颠覆。”他说，“20世纪的规则不再适用了。”

布兰克因发展出客户开发方法论而闻名全球，这种做法实际上是指在开发一款产品前，先弄清楚消费者想要什么。布兰克的理念如今指导着全球各地的创业者（该理论由于埃里克 莱斯的《精益创业》一书而广为流传）。自从2003年出版《四步创业法》以来，他即停下原来工作，转而帮助国家科学基金会（National Science Foundation）资助的团队实现研究成果的商业化。他瞄准的下一个目标是：企业。
在上个月录制的一次访谈中，布兰克告诉福布斯，大公司可能对“创新”赋予了名义价值——这反映在首席创新官和创新副总裁等新职位的设立上——但大多数公司都不知道怎样始终如一地进行创新。“所有公司都试图用战术性做法来解决这一问题，而没有认识到这其实是所有公司中普遍存在的系统性问题。”布兰克说。

但他表示，在本已运转不灵的公司结构上附加另外的部门并不能让情况有所改观。“互联网完全改变了世界。大公司的创新周期意味着我们现有的结构——以损益表为考量的业务部门、这里的某个角落是先进的研发中心、那里是并购部门、这里是风投团队——不再能有效运转了。”

相反，布兰克赞成对企业结构进行更为彻底的重新思考。“解决方案实际上就是完全打破原有架构，并考虑如何将不断创新作为组织不可或缺的组成部分。”

他指出，不光是科技企业面临威胁。以埃克森（Exxon）为例，天然气行业的蓬勃发展打了这家公司一个措手不及，让它花了410亿美元的天价收购天然气巨头XTO。现有的几家汽车巨头面临着特斯拉（Tesla）等行业新贵带来的压力，而随着电子商务的迅猛发展， 零售 巨头西尔斯公司（Sears）、巴诺书店（Barnes & Noble）和鼓尼百货（JCPenney）的营收已不断下滑。

还有一些公司——亚马逊、苹果和谷歌——看起来毫不费力就实现了创新。“我们真正需要做的是借鉴这些最佳实践并使之成为公司的常态。”这正是他在未来一年打算做的事情。与他携手开展这项工作的还有加州大学伯克利分校Haas商学院（Haas School of Business）的亨利 切萨布鲁夫（Henry Chesborough）和亚历山大 奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder），后者是 商业模式 图的开发者。

布兰克认为，未来公司将从两条路中选择一条。一组公司将选择最大程度创造短期利润和分红而不是长期的可持续发展。另一组，例如亚马逊，将维持较低的利润率而致力于创新，并能在几十年中屹立不倒。相应地，华尔街将不得不根据各公司宣称的主攻方向而对其进行不同的判断。

美国大公司会把布兰克的理论听进去吗？“我认为这就像 精益创业 运动。”他在去年5月的一次采访中对我说，“我写了十年的书，突然间情况变成这样了。”

译 陈岳林 校 李其奇