2022年11月30日    何新云     
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这段时间连续几次接触到这个话题,先是一个证券界的朋友和我交流,问我是否思考过现在民营企业接班人的问题,说是他们投资的企业,普遍面临一个问题,就是现在的第二代都不愿意接班。正好第二天,一个企业老板给我发来微信,也问到这个问题,他的原话是“何老师,请教个问题,目前很多中小企业面临老板年龄逐渐增大,身体又不好,子女又不愿意接管企业?关于这点,您有什么好的建议?”同一天,一个朋友去拜访了深圳一家电子公司,该公司成立时间已经超过25年,创始人是夫妻两个,都已经六十多岁,还奋战在第一线。我问到他们下一代呢,朋友说,他们只有一个女儿,已移居海外,对经营公司没什么兴趣。

因为很短的时间内,连续接触到该类问题,也促使我思考,这类问题的解决方案。其实这个主题很大,真要写起来,估计可以写成一篇博士论文。我就写写和朋友交流以及自己思考和接触到的一些情况。

民企二代不愿意接班,原因有很多种,归结起来不限于以下几个方面。

首先,也是最重要的,二代和一代在思想观念上出现很大的差异,因为时代不一样,所受教育也不同,出现差异是一种必然,尤其是最近十几二十年,科技的迅猛发展,造成社会的剧烈变化,造成当今很多企业的掌舵人,思想观念已经开始落后于他所管理的员工。关键是,谁也改变不了谁,甚至有时一代过于强势,难免会发生很深的抵触和对抗。为了避免冲突,最好的方式就是一代给二代投资,然后各自做各自的,谁也不打扰,最多也就是一代给二代提供一些建议而已。

其次,一代所从事的事业,大多都是制造业为主,很多还是劳动密集型企业,这些企业能走到今天,基本上都是通过自己点点滴滴的辛苦积累起来的,这一路上的艰辛,不仅仅是一代自己有着深刻的体验,就是二代也是看在眼里,能深刻感知到这种艰辛。这也让二代们对接班原有的企业没有太多的兴趣,他们宁愿做风险高、自己感兴趣但没那么辛苦的工作,例如,游戏、元宇宙、新零售、新金融等等新兴产业。关键是,由于一代知道其中的艰苦,内心也并没有那么强烈的愿望想要二代经历同样的辛苦。

第三,二代在能力上和一代也会不同。尤其是在处理复杂的人际关系方面,二代比一代差了很多。而一个企业的经营,表面上面对的是市场、销售和产品等等,而背后的运营全部都是人与人之间的利益链条在发挥作用,并且这些链条还带有一代们很深的烙印,想要运作好这背后的关系,对二代们而言,是一个很难跨越的鸿沟。由此他们也深知自身的能力,很难承接住一代打下的江山。

二代们不愿接班,已经成为大多数民企的一个现实。如何处理好这个问题,对中国民企的持续发展将会产生深远的影响。不久前中国公布的2021年经济数据,中国人均GDP已经超过1.25万美元,接近1.26万美元,正好达到联合国制定的高收入国家门槛,从数据上来看,中国已经进入到初等发达国家行列。这对中国而言,意味着进入到更深度的转型期,这种情况,毫不例外也会影响到中国民企二代接班的问题。基于我和朋友们的交流,以及我自身的管理实践,提供一些这方面的操作方法和思路。

首先,明确方向,基于这种状况,聘请职业经理人做CEO或者总经理,是一种趋势,也是一种必然。在此前提条件下,我们再来谈路径和方法的事宜。如此,这个问题就变得相对简单,而路径和方法有很多,我谈谈其中的几个方法。

1.内部选拔。这项工作比较临时,操作也简单。从公司内部高管团队成员中选拔一个合适的即可。事前明确一个标准,包括知识、技能、态度等的标准。其中的态度很关键,重点包括两个方面,一是意愿,这个非常关键,就是本人有想做总经理的强烈意愿(现在有个现象,包括我身边很多朋友都不愿意做企业总经理,尽管这些人能力强、心态健康,人品正直,完全具备做总经理的相应条件,但他们却没什么兴趣和欲望);二是人品与道德,我们没法要求候选人做到像圣人一样伟大,但基本的正直、大器、宽广还是要具备的。

2.内部培养接班人。这项工作要复杂的多,是一个非常系统的工程,这项工作需要提前几年甚至十几年就开始。它的难,还体现在,这项工作具有很多的不确定性,没法做一个预测。哪怕就是像华为这样管理非常系统和规范的公司,也都没有解决这个问题。至少到现在,我也没见那个企业在培养接班人方面有做得较为成功的案例。

3.外部聘请职业经理人。这项工作说起来容易,但操作起来蛮复杂。关键因素是在对候选人胜任力方面的相对精准判断,这个确实很难,不可控的因素很多,所以才会造成大多数职业经理人空降到企业做总经理,没多久就失败的情况。

4.通过过渡的方式,寻找和选拔候选人。例如,先请第三方专业咨询机构为公司做管理变革。一般情况,能为企业做管理咨询服务的顾问,也都不会差到那儿。在彼此合作过程中不断接触和了解,若能看中某个顾问,则可以挽留其做公司总经理。另一种情况,如果看中了某个职业经理人,他本人也有意愿。但不建议一开始就入职做总经理,而是先以顾问的方式做一个管理变革的项目,通过几个月的磨合与碰撞后,彼此依然觉得都是最为合适的选择,这种情况下,再入职也都完全来得及。

5.交给一个团队来运作公司的经营管理工作。这种团队,既可能是投资团队,也可能是咨询团队。这个相当于是外包该公司的经营。毕竟一个人,再有能力,能量再强,但空降到一个陌生的企业做总经理,还是会存在很大的不确定性的。通过这种团队运营的方式运营了一段时间后,双方彼此了解和熟悉,再将其中一个人落地成为总经理,继续承接相应的工作。

以上几种方式,各有利弊,我本人倾向于选择第四和第五种方式,尤其是第五种方式,目前比较流行。但无论哪一种方式,都需要处理好以下几个方面的要素。

第一,金钱。这是基础,也是能吸引人的关键所在。有些企业可能支付不了较多的薪酬,但基本的每月固定工资是需要保障的。所以薪酬激励方面需要设计,包括每月的固定工资、目标奖金、福利待遇等;

第二,股权。一些企业没有能力通过高现金的激励方式吸引候选人,这就需要企业方出让一部分股权,以未来的奖励换取现在相对低现金的奖励方式。但如果行业并没有发展前景,候选人也可能对股权没有兴趣。这是另一个话题,暂且不谈。当然,出让股份,这对企业创始人而言,也是很难抉择的一件事,这个也需要特别的设计;

第三,权力。这是能把企业运营好的基础。在权力受让方面,需要双方探讨和摸索,最好是一开始制定一个初步的原则,尤其是人事权和财务权,我的经验是,最初阶段,职业总经理掌握人事权,而企业创始人控制财务权,并在过程中每季度或者每半年迭代一次。以后彼此熟悉后,创始人再把财务权交出去,但可以在董事会层面设置审计机构,定期审计公司经营状况。

无论是那种方式,最终都需要解决好企业创始人和总经理候选人之间的权力、金钱、股份等这些敏感的关系,而且最好是在接班前就把这些问题处理好,而不是等进来后再来讨论,否则很容易就出现问题。

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