2024年06月13日    《华夏基石管理评论》何绍茂,原华为海外CFO     
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公司的目标是流程化组织建设,要基于组织、基于流程构筑能力,提升效率。

01 薄利经营时代企业创新

与守恒的核心任务是什么?

这是一个永恒的命题。当前情况下,我思虑再三,就4个字:

“三个平衡”:

一是平衡扩张与控制(空间取舍);二是平衡效率与效益(利益取舍);三是平衡短期活下来与中长期活得好(时间取舍)。

外部市场(空间取舍):业务是要导向扩张的,一定是机会驱动,要抓机会,聚焦公司主航道、主营业务向外谋增长。基于这一点,企业要不断地推出具有竞争力的产品和服务,以提升企业的核心竞争力。同时又要保持企业的稳定发展,不能无序、无效扩张,像一匹脱缰的野马一样,很危险。所以这个时候要平衡扩张与控制。步子不能迈得太大,要适时地“点刹车”。

内部运营(利益取舍):要不断地通过信息化、数字化、智能化提高效率,同时又要保证质量,提高投入产出效率,来确保效益,这就是平衡效率与效益。

生存与发展(时间取舍):短期要活下来,要有现金流,中长期要活得好。举个例子,比如研发投入,一方面,如果短期减少研发投入,可能为了企业的面子,利润表好看一些,但可能也会丧失中长期更有竞争力的产品,最终会失去市场,继而丧失未来。另一方面,如果我们短期过多地投入研发,又会增加成本费用,大量占用现金流,不一定有回报,这个时候风险可能就增加了,企业短期就活不下去了,所以要平衡短、中、长期投入,短期的活下来与长期的活得好。

我们讲公司经营,核心就是4个字——资源配置。资源如何配置?关键是解决3个问题——资源配给谁?配多少?何时配?

资源配给谁是方向问题,是战略选择;配多少是强度、密度问题;何时配是节奏问题。

资源配置的时候,我们要优先配给那些有经济价值的客户。什么叫有经济价值?能贡献利润和现金流。比如我们在一线打仗的时候,一个合同能不能签,首先看它有没有贡献正的利润,第二看它有没有贡献正的现金流。如果贡献了,就有经济价值。如果没有经济价值,我们要不要签?一般情况下,不签。但是公司会从第二个维度,即战略价值的维度来考虑。没有经济价值,但是有战略价值,即如果这单不做,后面永远没有机会,比如3G你不进去,4G升级的时候就没有你。这种业务可能没有经济价值,但它有战略价值,是面向未来的,这叫作“果树模式”业务,我们也要做。

不仅仅基于短期的经济价值,而是强调有限的资源要配给有经济价值的客户,或者有战略价值的客户,或者二者兼而有之的客户。除了“果树模式”,还有“水稻模式”业务。所谓“水稻模式”,就是一茬一茬的。比如,住宅地产是典型的“水稻模式”,商业地产则是“果树模式”,SaaS也是典型的“果树模式”,因为这些业务可能前期拓展培育的成本高一些,但是我们必须要做,后期才能够持续挂果。(这个问题可参见知凡叶茂平台我的文章《从“水稻模式”到“果树模式”——资源配置要回答三个问题》)

创新守恒的核心任务就是这三个平衡:平衡扩张与控制,平衡效率与效益,平衡短期与中长期。最终是为了实现投入与产出的动态平衡。如果从财经的视角看,除了有利润,还要有现金流支撑,要有现金流的利润。关于这个问题,2023年4月23日,我与彭剑锋老师当面交流,彭老师提议我专门写一本书,《超越现金为王》,预计今年就会推出。这本书我已准备了3年,从短期的流动性管理,到中长期的资本架构,系统性地来思考企业生存的核心——现金流问题,当然包括资本架构问题。这个内容,我4月25日在北京国家会计学院讲过了,学员反响非常好。

02 提升效能是一项系统工程,

其中关键要素有哪些?

我总结了4条

1.人力资源。人力资源从财务视角看,在报表上是没有体现的,因为财务基于谨慎原则是按照历史成本计价的。但人力资源是无形资产,很难计量,这并不代表人力资源不重要。恰恰相反,我们认为人力资源是最重要的一笔无形资产,而对于人力资源的管理尤其重要。

2.组织保证。我们的能力要构筑在组织上而不是在个人英雄上,从这种程度上讲,我们要打造组织能力,提升效能。

3.流程支撑。流程是什么?流程是最佳实践的总结和固化。最好的流程不是越长越好,也不是越短越好,而是简单易用,像水流一样,顺畅流动不泛滥。一个企业要提升效能,流程本身要有支撑,简单易用,要契合真正的业务流。流程一般有价值创造的主业务流,有使能流程和支撑流程。

4.绩效管理。人力资源、组织保障、流程支撑,最后要有一个收口,收口就是绩效。绩效管理现在很火,OKR、KPI等等,现在Google从OKR又回到了KPI。提升效能一定要跟绩效挂钩,绩效一定要有强的考核应用。很多企业家朋友跟我说,我们也有绩效,但最后考核结果跟晋升、奖金没有强相关,没有挂钩,这就是有考核,但是在应用方面出了问题,所以要形成一个闭环,考核及考核应用,才能实现力出一孔,激发组织活力。

业务、人、流程如何协同?用一句话概括就是,业务是在价值创造、价值评价、价值分配的价值循环中,顺畅地流动。要有组织来承载业务,流程是最佳实践的总结和固化,所以流程要反映业务,组织要匹配流程,公司的目标是流程化组织建设,要基于组织、基于流程构筑能力,提升效率。

03 降本增效对运营

与管理能力的要求是怎样的?

在哪里下功夫,怎么下功夫?

降本增效是企业的另一个终极命题。一个公司的产品和服务、解决方案在市场上怎么有竞争力?要么体验比别人好,要么质量比别人优,要么价格比别人低,要么综合比别人强。这里主要就降本增效简单分享一下我的观点。

降本是很多企业都在提的,但是我们首先要搞清楚降的是什么本?成本的主要矛盾是什么?

我们团队专门做过研究。举个例子,比如茅台酒,贵州茅台厂家销售价格是1499元(终端零售价格在2900元左右),但茅台酒的生产成本及材料价格只有48元,占3.2%,销售费用46元,占3.1%,管理费用78元,占5.2%,纳税96元,占6.4%,主要费用是经销商的费用495元,占了33.3%。也就是说,成本不是它的主要矛盾,主要矛盾是渠道费用、经销商的费用,剩下的是净利润,736元,占收入的49.1%。

再比如矿泉水。一瓶1.5元的矿泉水,产品的成本只有1分钱,占0.67%,它的费用结构是运营和广告费0.22元,占了14.7%,经销商的费用占了26.7%,0.4元,瓶子、包装费用0.17元,占比11.3%,大头是零售店的费用,面向消费者的终端店的费用,占了33%,0.5元,厂家的利润13.3%,0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。大家知道,这两年中国首富是农夫山泉的老板,钟睒睒。

为什么?我们总结了一下,可能他做的是有“水分”的生意,有“水分”的生意毛利都高,茅台酒,矿泉水、饮料行业,原材料主要是水。所以,我们推断,有“水分”的产品,液体的产品,比固体的产品,成本低,毛利高,挣钱容易些。因为水的成本,总是比较低的。

再比如苹果手机,一部iPhone1,128G配置的售价849美金,成本占了373美金。大家可能认为芯片最贵,其实不是的。它的成本中,显示屏是最贵的,70美金,占了18.8%,它是主要矛盾。所以降成本,首先要抓显示屏,其次才是芯片,58.5美金,占比15.7%,再次是A14处理器,40美元,占比10.7%。这是成本TOP3的主要矛盾。但是芯片又很重要,它有战略重要性,类似于高铁上的“永不松动的螺母”,螺母松动了高铁就很危险,高铁首要的是安全。因为速度快。螺母在高铁总成本中占比其实不高,但很重要。

回到这个问题上来,降本首先要搞清楚主要矛盾是什么?

我们把成本分为三类,第一类是产品成本,很多行业,包括服务业,产品成本不是主要矛盾,但是对制造企业来讲,产品成本是主要矛盾。第二类是管理成本,管理成本是半显性半隐形的。第三类是时间成本,这是隐性的成本。

比如对于金融企业来讲,时间成本、机会成本是主要矛盾;对制造企业来讲,产品成本是主要矛盾;对于服务业来讲,管理成本是主要矛盾。所以我们首先要区分哪些是主要矛盾,在主要矛盾里抓什么,抓住了主要矛盾之后要看降本机会点哪里。就像前面我们研究的贵州茅台、矿泉水、苹果手机,一个是白酒行业,一个是饮料行业,一个是高科技消费品行业,它们的主要矛盾不一样,降本重点也不一样。所以我们要基于企业的成本结构来分析怎么降本。

比如制造业,你不要简单地挤压上游利润,来降材料费,我们可以通过很多方法,如目标成本法、全流程高效产能法,在供应商选择“排独”,入库供应商选择模型(比如n选2-3,N选3-5),等等,来端到端全流程降总成本。对于成本,我们要考虑产品成本、管理成本、时间成本,还要考虑决策成本、沟通成本和隐性成本。

对于这些成本,我们要通过组织的变革来优化实现,而不是简简单单在一个点上来考虑。这是我讲的要树立正确的降本增效理念,同时要识别成本的主要矛盾,以及矛盾的主要方面,最后要有针对性地对标学习改进,端到端全流程降总成本。

比如特斯拉,青出于蓝而胜于蓝。通过工序的简化,全流程降本。传统汽车企业零部件有30000多个,特斯拉只有10000多个,平均每47秒生产一辆Model Y。

最后,面对企业在发展过程中的创新业务、成熟业务等各种复杂业务,降本增效的核心重点应该放在哪里?首先,不要把成本仅仅看成是成本,要把成本看成是一项投资,这一点很重要。如果把成本看成是一项投资,而不仅仅是一项花费的话,你可能面向的是未来,你会更多地考虑对于创新业务,成本费用要怎么投。我们有一个原则,对于创新业务、面向未来的业务,要保下限,即使公司的盈利状况不是很好,公司也不能失去未来,所以要保下限,确保对创新业务的基本投入,不能因为现在不好就没有未来。

第二,对于成熟的业务,比如现金流业务,要有效率改进的自我约束和追求。

举个例子,对于内部运营费用,对于一些相对固定的成本投入,可以要求每年改进5%的约束指标,这样的话就会倒逼我们自己不断地驱动自我提升的效率。

总的来说,创新业务保下限,成熟业务按率改进,基本上就把现在、未来,今天、明天都考虑到了,不至于在活下来的时候,丧失未来。这就是我讲的三个平衡的第三个平衡:平衡短期活下来与中长期活得好。

作者 | 何绍茂,原华为海外CFO

来源 | 《华夏基石管理评论》

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