2020-11-23 09:17:31       
提供专业的内训方案,通过专家面授辅导、教材学习、学想讲用转换,实例分析等完善的教学管理和教育培训形式,使受训学员体会知识点和案例结合的学习方法,不仅学习了知识,掌握了信息,更能激发潜能,创造性地完成工作,体现自己的价值,从而实现“在工作中学习,在学习中提升”的培训效果。咨询电话:010-62797895 周老师
课程定位:

组织如同一部运转的机器,如何能够使机器中的各个组成部分步调一致,行动有序,最终达成企业预期的绩效是各级管理者都关注的终极目标。

美国学者彼得.圣吉的《第五项修炼》就是建立学习型组织,使得组织中的各个单元能够真正同呼吸、共命运,最终使企业走向成功彼岸的一部经典力作。

这个课题为什么叫做“第五项修炼”?那是因为第五项修炼,也就是“系统思考”,是组织取得成功的根本保障,它意味着组织内人们能够“心往一处想,劲往一处使”,在组织内部可以做到“知无不言,言无不尽”,保证组织所做出的任何决策都是科学的、客观的、考虑了整体最大化利益的。系统思考也是其他四项修炼的最终目标。

本课程是张立言老师通过总结自身十余年的管理经验,结合作为五年的企业管理顾问,对上百家国企、民营企业和跨国公司的深入了解和对企业大量中、高层管理者所普遍存在问题的认真剖析而形成的。

本课程的主要目的是使组织的各级管理者不仅能够完成自我的修炼,而且还能够帮助下属进行有效地提高,最终打造一个开放、包容、具有高效战斗力的组织。

本课程从系统思考与组织、有效超越自我、改变心智模式、建立共同愿景、,团队学习等五个单元入手,使学员能够掌握相关的技能,使其成为一名优秀的团队管理者。

课程收获:

培训目标1:使学员认识到系统思考(第五项修炼)对企业的重要意义

培训目标2:使学员树立正确的自我意识,敢于超越自我,站在更高平台上思考;

培训目标3:使学员认识改变自我观念的重要性,以及掌握自我对话的技巧;

培训目标4:使学员认识到“双赢思维”是建立共同愿景和与他人沟通的前提条件

培训目标5:使学员掌握团队学习的进阶规律,把握关键步骤的技巧和操作方法

课程优势:

深入浅出,讲师通过现身说法,将管理理论与鲜活案例有机结合起来;

突出实用,课程中有大量可操作的管理“套路”,学员可以实现“就地转化”

?角色转换,学员是课堂中真正的“主角”,老师的目标是让学员的脑子“转起来”

学员对象:企业中、高阶主管。

课程时间:1天(6小时)

培训形式:课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论等

课程纲要:

第一单元:系统思考与组织

1.什么是组织的系统思考

2.组织的“智障“的表现形式

3.顾客需要组织发出“一个声音“

4.影响组织科学决策的因素分析

5.系统思考需要“系列修炼“

6.系统思考的几种境界

7.三“和”带来的启示

案例分享1:究竟是谁的问题

案例分析2:看图说话

第二单元:有效超越自我

1.自己的思考是正确的吗?

2.“远见”来自于超越

3.人们如何面对外界刺激

4.如何有效发挥人类的天赋

5.如何减少自身的“情绪负债”

6.如何正确对待自我对话

7.如何做出成功的“间接反应”

8.如何调整自我心态

9.如何有效超越“自我结论”

10.如何搭建“思考走廊”

11.如何有效面对结论

案例分享1:她为什么痛苦

案例分享2:零负债

案例分享3:不一样的结果

第三单元:改变心智模式

1.每个人心智模式不同反应不同

2.什么样的心智模式会排斥他人

3.中国人的沟通模式

4.管理者心智模式的进阶过程

5.垂直沟通模式与水平沟通模式

6.心智模式代表着EQ的等级

7.如何打开他人的“心门”

8.如何根据他人不同情况传递不同信息

9.了解他人才能影响他人

10.有效影响他人的SPIN法则

案例分享1:见机行事

案例分享2:得到他人帮助

案例分享3:“情绪钟摆”的启示

第四单元:建立共同愿景

1.共同愿景就是“我中有你”

2.建立共同愿景的基础是“双赢思维”

3.个人愿景与他人愿景的关系

4.破坏“共同愿景”的因素分析

5.组织整体绩效的层次分析

6.如何将组织连接成为有机的整体

7.如何利用三种“挂靠”

8.如何解决“上下不同欲”的问题

9.组织文化是组织成员的“共同愿景”

10.组织领导对文化的主宰作用

案例分享1:“拆台”的领导

案例分享2:各种协同的关键环节

案例分享3:哪个部门做的最好

第五单元:团队学习

1.团队学习的目标是“深层次沟通”

2.“团队学习”与“群体学习”的区别

3.“团队学习”需要“凝聚力”

4.“团队学习”的进阶过程

5.“团队学习”初期需要机制保障

6.团队初期领导的“沟通模式”

7.团队成熟期领导的作用

8.“团队学习“中的冲突处理

9.“团队学习”核心的变迁

案例分享1:铁腕的团队领导

案例分享2:“撞车”启示录

案例分享3:不同的团队领导

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