高效管理者的核心五任务

本课程作为帮助管理者提升管理技能，高效管理者的核心五任务课程，将集中在管理者日常工作中所面临的五项核心任务上，从角色定位讲起，重点讲述选择人、要求人、激励人、辅导人、评估人五大核心任务，提升各级管理者的带队能力、人才培养能力，以及领导力。掌握大量的实用的管理工具，提升自己的管理能力，并最终提升公司的管理效益。

课程目标：

一、 了解到管理和领导的区别，厘清出管理者的角色和定位

二、 建立团队，知己知彼，因材适用，了解自己的风格类型，掌握和不同类型风格人员沟通和协作的关键点

三、 掌握目标管理的方法，学会如何进行目标管理与计划管控；目标制定，分解，落实

四、 学会情境领导，掌握在下属处于不同情境下的辅导技术

五、 学习并掌握最适用的教练工具与方法

六、 掌握需求分析，学会不同种类的激励方法

七、 学会对不同类型人员的绩效评估方法，绩效反馈，绩效面谈技巧，并制定发展方案

讲师风格

一、 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

二、 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

三、 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

四、 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

五、 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

六、 由实际演练中得到随学即用的效果。

刘成熙老师课程授课及方式：

一、 实战讲授+角色扮演

二、 案例演练+工具练习

三、 实战操作+小组发表

四、 老师辅导+老师点评

学员对象：中层管理人员

授课时数：2天（9:00-12:00；13:30-16:30）

课程大纲

第一单元：管理者角色定位与职责

一、 管理的基础与原则.

1 管理者的基本思维

2 管理的基础

3 组织管理的原则

二、 管理者的角色与职责

1 管理者的定位及任务

1) 向上管理—辅佐上司

2) 向下管理—管理下属

3) 平行管理—分工合作

4) 对外管理—双赢发展

2 管理的四大构面及工作

1) 环境的预判

2) 工作的管理

3) 人员的管理

4) 发挥领导力

3 管理思维的转变

1) 刚性和弹性的掌握

2) 从管事到管人与事的转变

3) 建立管理的标准

4) 外方内方到外圆内方的转变

5) 从个人到团队

6) 倾全力来帮助员工，让他们达到您想要的目标

4 重新定义管理者与企业的关系

5 重新定义管理者与部属的关系

6 循序渐进的改变

三、 正本清源-管理的角色认知

1 管理者做为下级的角色认知

2 管理者做为同事的角色认知

3 管理者作为上司的角色定位

4 现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】

5 职能盘点-您是合格的管理者吗?

第二单元：选择人－知己知彼，因材适用

一、 高效团队建设与管理

1 建立团队的5PS

2 团队的构成关键要素

1) 建立共同愿景

2) 凝聚力与共识的形成

3) 团队的使命与挑战

4) 目标的设定与承诺

5) 专长特色与分工

6) 信任与领导

7) 团队规范

8) 有效沟通与协调

3 有效团队的运作

1) 知人善任的领导者

2) 优秀适合的团队成员

四、 如何有效使用人际风格-帮助管理

1 揭开自我风格的面纱

2 各种行为风格的行为偏好分析

3 自我开拓

4 风格的有效发挥

5 行为调整原则

6 风格调整的发展策

五、 风格在沟通上的运用

1 不同风格的人在沟通上的偏好

2 如何与不同风格的人沟通

3 如何说服不同风格的人

六、 实战案例演练

第三单元：要求人-界定结果 因人委派

一、 向上承接任务图

1 战略意图-公司对持续发展的基本设想

2 市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

3 战略焦点-因应环境的有效举措

4 描述目标-目标澄清-战略地图形成

5 衡量目标-指标与重点-平衡计分卡

6 功能目标-部门职责与价值链-结构型KPI

7 管理目标-责任分解-个人PBC

二、 目标设定与分解

1 目标设定要领(S.M.A.R.T.)

2 目标分解的工具

1) 价值树分解法

2) 系统图分解法

3 目标分解的几种思路

1) 关键结果领域法-KRA

2) 关键成功因素分析法-KSF

3) 特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

4) 工作板块的描述。

5) OGSM-矩阵法

4 目标的分解与展开

1) 公司目标如何分到各部门

2) 各部门目标如何分到各职位

3) 部门业务重点：与公司业务相互影响的因素

4) 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

5) 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

6) 如何针对不同职位进行目标分解

7) 制定目标完成行动的计划之步骤

8) 整体目标体系化、彻底化

5 责任分解-个人PBC

1) 业绩目标

2) 执行过程

3) 个人与团队发展

4) 合作与协同

6 制定目标完成行动的计划之步骤

7 整体目标体系化、彻底化

三、 有效授权八个指导原则

1 确保受权者有能力承担

2 提供必要的训练与资源

3 明确说明对受权者期望结果

4 确保受权者知道绩效衡量指标

5 透过会议报告控制进度监督进展

6 大胆放手,出问题立即纠正

7 需要介入时及时介入(收权)

8 视情况奖励,赋予更大权力

四、 授权的要点与流程技巧

1 授权工作的展开

2 目标设定

3 结果预测

4 沟通与派任

5 改善与回馈

五、 实战案例演练

第四单元：辅导人－下属工作技能提升之术

一、 情境领导力

1 情境领导前言

1) 管理、领导、教练角色演进

2 定义跟随者准备度

1) 准备度——工作能力与意愿的分析

2) 定义跟随者分类

3) 跟随者准备度变量分析

4) 跟随者准备度周期分析

5) 领导者的效能因素

6) 跟随者状态之动态关系

7) 跟随者状态的评估方法及工具

8) 案例分析

3 动态领导模式理论——情境理论

1) 工作行为与关系行为的分析

2) 领导风格的分析

3) 权力基础与相对应的领导风格分析

4) 实施情境领导的3个步骤

5) 情境问题综合研讨

6) 案例分析

4 情境领导模式分析

1) 领导模式与跟随者状态的对应分析

2) 情境领导下的教练模式分析

3) 个人领导风格（主要和次要）诊断

4) 领导风格应变度评析

5) 领导风格改进建议

5 情境领导应培养人才

6) 如何做？

7) 奖赏与惩罚

二、 运用领导力提升员工绩效

1 绩效问题

1) 为何产生负面绩效

2) 如何解决负面绩效问题

2 与跟随者建立伙伴关系

1) 建立伙伴关系的步骤

2) 建立伙伴关系的关键

3) 如何有效解决分歧

3 情境领导与员工绩效

1) 员工状态发展循环模式

2) 员工状态退化循环模式

3) 分析两种循环模式，有效提升员工绩效

4) 实战模拟训练

4 情境领导下的领导风格实战运用

1) 指导与分派

2) 教练与倾听

3) 激励与反馈

4) 授权与控制

5) 案例模拟演练

三、 教练辅导六步骤

1 陈述目的

2 描述问题

3 积极聆听

4 同意问题

5 解决问题

6 员工总结

四、 GROW教练辅导模型

1 Goal-理清目标

2 Reality-反映实况

3 Options-心态迁善

4 What’s next-计划行动

五、 标准教练辅导流程-教练地图

1 精准目标

2 理清现状

3 关键价值链

4 确认教练需求和目标

5 商定具体开发要求

6 制定详细的教练计划

7 完成教练任务，开展教练活动

8 活动回顾与绩效改善计划

六、 教练辅导的专业工具

1 SMART技巧

2 理清现状的管理教练技巧

3 FEBC管理教练技巧

4 关健价值链管理的教练技巧

5 订立行动目标的三步曲教练技巧

6 制定行动计划的管理教练技巧

7 面谈技巧

8 行动中TOTEA管理教练技巧

9 行动后跟进的ABC的训练技巧

七、 实战案例演练

第五单元：激励人－下属意愿提升之道

一、 员工士气为什么低

1 激励基础

1) 人性假设及领导风格

2) 人的行为规律和激励工作

3) 哪些是企业员工的真正需求

2 了解激励与激励团队成员

1) 成员的需求分析

2) 成员的个性分析

3) 成员的情绪掌握

4) 成员的心态分析

3 构建激励管理系统

1) 管理模式（目标管理，过程管理）

2) 激励模式（物质层面，精神层面，成长层面）

4 员工的有效激励

1) 工作绩效=自身能力 × 被激励的程度

5 员工激励的目的

1) 激励：努力满足某种需要的意愿。

2) 员工激励：员工为其工作的各个方面所愿支付的努力。

3) 激励的维度

6 激励的方法来源

1) 目标激励法（目前被广泛运用）

2) 行为强化法

3) 需要满足法（马斯洛需求层次理论）

4) 工作激励法（赫兹伯格双因素理论）

5) 期望引导法（效度X信度）

6) 公平激励法

7) 企业文化与价值观

7 赢家用人之道

1) 让员工自我启发的重要性

2) 了解激励与激励团队成员

3) 成员的需求分析

4) 成员的个性分析

5) 成员的情绪掌握

6) 成员的心态分析

8 问题清单

1) 了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次

2) 分析抱怨

3) 如何消除不满意？

4) 如何提高满意度？

二、 激励方法与技巧

1 多元化激励方法

1) 榜样激励

2) 目标激励

3) 授权激励

4) 尊重激励

5) 沟通激励

6) 信任激励

7) 宽容激励

8) 赞美激励

9) 情感激励

10) 竞争激励

11) 文化激励

12) 惩戒激励

2 不同性格特点的团队的不同激励技巧与策略

1) 认可与赞美

2) 认可与赞美的要点

3) 根据人格类型进行激励

3 正面激励部属的要点

4 反面激励部属的要点

三、 实战案例演练

第六单元：评估人－奠定人才发展之路

一、 绩效管理

1 绩效管理的新思维与核心原理

2 绩效管理过程中的重点问题

3 绩效考核系统发展

二、 绩效评估与反馈技巧

1 绩效评估中的角色和责任

1) 角色和责任

2) 绩效评估中的障碍

三、 绩效评估过程-----观察行为了解绩效

1 业绩评估方法介绍

1) 360度

2) 强制分布法

3) 关键事件法

2 行为观察

1) 行为观察的意义

2) 认识行为

3) 行为和判断

4) 行为观察

5) 行为/绩效资料来源

6) 行为/绩效资料来源

7) 如何进行行为观察

3 绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)

1) 界定必须提升之绩效

2) 兼具过程（行为）与结果的评估

3) 分析绩效落差之原因

4) 选择提升之优先次序

5) 分析动机、技能、与意愿的欠缺

6) 员工改善计划

4 绩效评估过程--反馈-绩效反馈的八步模拟实战演练：

1) 向部属说明绩效回馈的目的、

2) 正面肯定及感谢部属『好』的表现、

3) 向部属说明需要改善的绩效指标或行为、

4) 与部属共同讨论绩效落差的原因、

5) 共同讨论所需要的支持与资源、

6) 共同讨论绩效改善与个人发展计划、

7) 共同承诺、

8) 感谢与激励

四、 绩效面谈与人才发展计划制定

1 绩效面谈技巧

1) 绩效面谈的原则

2) 绩效面谈的步骤

3) 面谈的注意事项

4) 掌握STAR的技巧

2 绩效面谈的进行步骤

1) 塑造相互信赖的气氛

2) 说明面谈目的

3) 告知评核结果

4) 员工陈述意见

5) 沟通双方意见

6) 设定工作目标

7) 拟定发展计划

8) 确认面谈结果

9) 结束绩效面谈

3 绩效面谈的注意事项

1) 在言语性沟通上之注意事项

2) 评价结果应具体

3) 对评价结果之处理

4) 通过问题解决方式建立未来绩效目标

5) 了解员工防卫行为

4 辅导员工个人绩效发展

5 修正目标

6 评估之后：绩效提高计划

五、 实战案例演练