2013年10月04日    贺文 中国营销传播网       
推荐学习: 国医大师张伯礼院士领衔,以及国家卫健委专家、中医药管理局和中医药协会权威、行业标杆同仁堂共同给大家带来中医药领域的饕餮盛宴赋能中医产业,助力健康中国。欢迎加入中医药产业领航计划>>
 作为中国最有实力的体育品牌,李宁公司最大的梦想莫过于有一天,“李宁”能够成为世界顶级运动品牌。

  为了这个梦想,2010年,李宁公司决心做出改变品牌重塑,就像它的新广告语所说的 “makethechange”。

  对于李宁公司的操盘手张志勇来说,他的任务就是在达到终点的过程中,如何保障李宁公司不会迷失方向,甚至南辕北辙。

  张志勇反复强调,品牌重塑不是一蹴而就的事情。不过,外界似乎并不愿意给李宁公司这个180度大转身留太多的时间。订单下降、股价大跌、投行唱衰和减持,这些反应某种程度上可以解读为,经销商、投资者等对李宁公司的品牌重塑在“用脚投票”。

  随着中国消费者购买习惯的明显变化,或许对于张志勇在内的李宁公司管理团队而言,在赢得想要的消费者之前,首先需要赢得的是时间。

  尴尬

  在此之前,李宁公司的日子过得很舒服。

  1990年,李宁公司在一个几乎没有竞争的环境中诞生。长期依靠市场的自然成长,缓慢地扩大规模,并幸运地成为国产品牌老大。到2009年时,李宁公司在中国内地的营业额终于超过阿迪达斯,成为仅次于耐克的第二大运动品牌,尽管这次超越多少有些侥幸,2009年阿迪达斯因实施大的组织变革,阿迪达斯业绩下滑。

  张志勇回忆说,起初李宁其实是依赖市场自然增长获得了“第一桶金”。在李宁品牌影响力的鼎盛时期,公司除了服装和鞋,还卖过领带、夹克等等,当时“李宁”牌夹克在中国国内一度风行。

  不过,这样的日子一去不复返了。

  中国体育用品的高增长时代已经结束,正在向调整期过渡。从2008、2009年之前的行业平均增长率超30%,到现在不及10%,行业将经历优胜劣汰进入新一轮的增长。

  中国消费者的需求也正在裂变。

  张志勇注意到一个现象,原来去香港购物的,都是 北京 、上海、广州、深圳一带的,现在都是二、三线城市的人往那边涌。同时,在中国600多个二、三线城市,类似于耐克、阿迪这样价格比较高的品牌,其市场份额并不低。

  “中国企业现在最大的挑战,不是挣钱的问题,而是你有没有能力给有支付能力的人,提供他想要的好的产品和好的品牌,如何赶上消费的升级。”张志勇说。

  让包括张志勇在内的李宁人苦恼的是,李宁公司已经做了那么多年,但消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。

  李宁是谁?李宁代表了什么?

  其实,这并不是李宁公司独有的问题。目前,中国的体育用品公司里,几乎对“品牌”都没有明确的定位,包括消费者是谁,品牌的个性是什么,功能特点是什么,要做哪些运动品类,在产品和服务中如何把品牌个性描述清楚,在执行层面如何把“品牌个性”这种悬在空中的几个字变成创意等等问题,几乎没有系统的思考和解决方案。

  从竞争的角度来看,李宁的现状也并不乐观。与晋江品牌比较,李宁不具备产业集群的竞争优势,集群带来的是成本的降低以及资源的优化。

  在渠道布局上,李宁也相当尴尬。高端消费群主要集中在一、二线城市,而这些城市的高端市场已经被阿迪达斯、耐克等国际品牌所占据;而三、四线市场又多被晋江品牌占据。李宁多少显得“高不成、低不就”。

  其实,包括张志勇在内的李宁公司管理团队,一直希望能够摆脱这样的尴尬。

  在2000年后,李宁公司第一次做出了方向性的选择:向专业领域进军。试图效仿国际品牌的赞助模式树立专业特征,李宁公司几乎赞助了各种运动以及国内外的许多队伍。

  2002年,李宁公司确立全新品牌定位:李宁,一切皆有可能。在此之前,李宁的品牌定位广告语曾用过“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”、“我运动、我存在”、“运动之美世界共享”、“出色,源自本色”等。

  曾在李宁任职、现在担任关键之道体育咨询公司总裁的张庆说,当初明显带有模仿色彩的 “一切皆有可能”在李宁公司内部引发了激烈辩论,最后居于上风的理由是,中国这个国家所走过的以及正在走的道路,充分证明了什么是“一切皆有可能”,这也契合真正的体育精神。

  不过,对于大多数很少运动的中国人来讲,运动服装更多时候是作为休闲服装被使用,李宁的专业性进化某种程度上缺乏吸引力。而且,由于赞助的运动项目过于复杂,没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系,李宁公司的品牌形象依然很不清晰。

  选择

  在市场的前后夹击中,李宁再度寻找新的定位。2010年6月30日,李宁宣布改变LOGO、进行品牌重塑,打出“李宁,90后”的定位。

  它的广告风格有了明显不同。代言人林丹在新广告中说 “不是我喜欢标新立异,只是我对一成不变不敢苟同”;普通年轻人说“别老拿我和别人比较,我只想和自己一寸一寸较量”、“你们为我计划 的路,总是让我迷路”。

  为了希望吸引18至30岁的年轻人走进店里,李宁公司要改头换面,而不再是用荣誉和拼搏激起四五十岁的中年人的共鸣。在李宁公司的管理团队看来,年轻人将成为中国体育用品市场的价值消费者主体。

  此前,张志勇带领的李宁公司管理团队做过分析,中国的体育用品市场,最近三五年内,会往两个方向分化:基础市场,定位的是价格消费者;品牌市场,锁定的是价值消费者。

  价格消费者对于产品的实际功能很看重,其商业模式的核心驱动力在于价值纵向整合, 供应链 短、供应速度快,不是靠高毛利,而是靠资金的流转速度来盈利。价值消费者除了实际功能,还看重感觉,其商业模式在于打造品牌的溢价能力,包括品牌的文化内涵的积淀等等。

  在李宁公司再度重塑品牌时,还有一个重要背景中国传统 制造业 面临的新状况:从2009年之后,中国制造企业的劳动力在整个产品价值中的比例,成本发生了明显变化,制造业已经奏响了告别“人口红利”的序曲。

  2010年年底时,张志勇在拜访公司的供应商时了解到,东南沿海的供应商产能丧失严重,最多丧失30%-50%,即便工资涨了,也招不上来工人;到了内地,招到人,但是成本上升。而且,在未来三到五年内,供应商们预计,工厂的劳动力成本每年将上涨10%-15%,换句话说,5年后将翻一番。

  同时,受开店成本不断攀升以及 销售 收入放缓的双重影响,经销商压力加大。

  对李宁公司来说,在商业模式的选择上,它要么坚持做品牌、把价值溢价提升、把定价提高,要么压缩供应链、自己做直营。

  选择做品牌运营商,李宁公司需要给供应商增加人工费用,要给 零售 商增加扣点。这整个增加的成本里面,通过对零售端的消费者溢价能够消化多少,而且品牌溢价不是一天就能做到的,这个节奏怎么把握,都是考验张志勇们智慧的问题。

  此时,李宁公司在跑马圈地时期形成的渠道特色,某种程度上成为公司品牌转型的阻力。据公开资料,李宁公司目前有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小,平均经营两家店。其中,超过1700个分销商仅经营一家店。

  这些只经营单家门店的分销商,在跑马圈地时代曾给李宁公司立下汗马功,10多万元就可以开个店,店主本人兼任买手、陈列和库房专员,他们帮助李宁将触角伸到了大经销商无法触及的地区,让其以较低成本便可覆盖三级以下城市。

  现在他们中的很多门店开始成为掣肘。张志勇说,个体门店往往没有详细的分工,老板大多没有听说过 “陈列”、“买手”是怎么回事,他们不会主动去研究买货、研究每个板墙的贡献是多少,研究 物流 的调配,他们没有营收规划,也没有分析消费群的工具,在诸如店面装修、店面陈列和销售策略方面,老板也不大愿意放权。

  李宁公司决定优胜劣汰其中500-600家实力较弱的分销商:让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营,并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的散兵游勇;或者让这些散兵游勇中的强者大鱼吃小鱼,由其中比较好的分销商做大规模。

  张志勇认为,一旦整合完成,分销商的规模效益还能增加。如果只做一家店,一旦成本上升,它的压力就很大;但是有了规模后,承受的能力就不一样,但是有了规模,就需要有专业的买手、物流配送、零售更加专业化。

  这是一个艰难的取舍,而且副作用已经显现:出于对未来的不确定,很多经销商在签订来年订单的时候选择了保守。2010年12月,李宁公司宣布2011年第二季度订货会订单结果,考虑到李宁公司调整2011年给经销商的批发折扣率,此次订单金额按照批发出货计算较2010年同期甚至下降约6%。

  上述订单结果一公布,李宁股价应声下跌,这期间,摩根大通、美国资本集团大幅减持李宁股份。

  冒险

  李宁公司包括张志勇在内的管理层仍坚持淡定,表示这些负面影响都在预料之中。

  整合经销商,短期一定会对公司的销售产生一定影响;李宁公司希望找到价值消费者,产品新的定价可能会与当下的消费人群有不合拍;既有的消费人群可能会觉得李宁跟他原来要的感觉不一样,这类消费者可能会减少。

  张志勇们一直强调的是,“关键问题是我们要不要做这样的改变,如果要,就必须要坚持”。

  耐克、阿迪两家跨国巨头已经将它们的强势延伸到李宁最重要的二、三线阵地。国内本土对手也都觊觎着李宁的市场份额。

  安踏高层曾表示,目前二至四线城市的销售占安踏整体销售额超过八成,未来3至5年内,公司目标客户群仍将定位于中等偏下收入水平的中国大众,计划这期间超过耐克和阿迪达斯在中国市场的份额。361o、特步高层纷纷表示,其在二、三线,三、四线城市的开店步伐不会放缓。

  张志勇誓言,他对李宁公司变革风险控制的底线是市场份额。但外界依然担忧,李宁公司面临着现实的严峻问题。

  李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌,但在现实中,李宁公司在其意向目标群眼中仍然是一个国内品牌;品牌的重塑又交织着销售渠道的变革,李宁可能是既丢掉了消费者、又丧失了经销商的“双输”。

  它需要时间,赶在跨国巨头向下渗透蚕食其既有根据地之前,在品牌魅力上与它们比肩;同时,它还不能被虎视眈眈的本土对手赶超。

  它同样需要时间,说服公司的投资者,坚持和自己站在一起。因为这场变革注定将会让公司的既得收益受到影响,并且需要持续大量的资金投入,李宁公司将从高收益期转变为大投资期。

  张志勇曾算了一笔账:李宁的品牌重塑从执行来看,最容易执行的是每一季的广告创意;相对容易执行的是产品,产品的开发周期是12-18个月,其中服装更快一些契合新的品牌定位;速度最慢的零售店更新换代,7000多家零售店,按照以往的速度,就算一年改1000家,也需要6-7年的时间。

  他希望能“加速一些”,5年内把所有零售店的更新换代搞定。不知道,李宁公司的股东方、投资机构能否有足够的耐心?
注:本站文章转载自网络,用于交流学习,如有侵权,请告知,我们将立刻删除。Email:271916126@qq.com
随机读管理故事:《没问题和有问题》
有一个企业家坐在餐厅的角落里,独自一个人喝着闷酒。一位热心人走上前去,问到:“您一定有什么难解的问题,不妨说出来,让我给您帮帮忙吧!”
    企业家看了他一眼,冷冷地说:“我的问题太多了,没有人能帮我的忙。”
    这位热点心人立刻掏出名片,要企业家明天到他的办公室去一趟。
    第二天,企业家依约前往,这位热心人说:“走,我带你去一个地方。”企业家不知道他葫芦里卖的是什么药。
    热心人用车子把企业家带到荒郊野地,二人下了车,热心人指着前面的坟场对企业家说:“你看看吧,只有躺在这里的人才统统是没有问题的。
    企业家恍然大悟。请记住这样一句话:只要有问题,就有存活的希望。只要敢于正视问题,解决问题,就可以前进。
阅读更多管理故事>>>
相关老师
热门阅读
企业观察
推荐课程
课堂图片
返回顶部 邀请老师 QQ聊天 微信