强生集团的激励机制

　　成立于1994年的强生中国医疗器材有限公司，是强生公司(Johnson&Johnson )在中国的独资公司，不久前，它在《哈佛商业评论》主办的“2003年度中国最佳雇主”评选中排名第十。而7年前，这家公司还是一个亏损达5亿元、年 销售 额只有几千万元的烂摊子。

　　强生公司医疗器械集团北亚地区国际副李炳容告诉《财经时报》，这家公司通过加强人力资源从而大大改善了状况，其经验对于那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益。

　　一把手亲自招聘

　　1996年，李炳容出任公司总经理之前，强生中国医疗器材有限公司基本上没有正常的招聘工作，员工素质参差不齐，很大一部分员工是通过关系进入的，这些员工在企业中很有“市场”，优秀员工却遭到“排斥”，几乎每日 都有人另觅出路。

　　上任之初，李炳容下决心改善企业的人力资源工作，决定从人员招聘着手。在他的敦促下，公司人力资源部改善了原有的，确立了“总经理最终”制度，由一把手亲自为公司“看门”。

　　强生医疗对新员工专业和技能的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司认为专业技能是可以通过改善的，而诚实的工作态度、团队精神以及学习的愿望，才是强生最为看重的三个方面。同时，作为外资企业，英语交流能力也非常重要。

　　李炳容介绍说，在一次小组中，一位应聘者发言不多，但他的简短发言却给人留下深刻的印象。这位应聘者说，自己与其他人相比不是很活跃，可能最合适的工作是财务，自信能做好这样的工作。

　李炳容说，乍一看，这位应聘者由于话语不多，可能使自己失去就业机会，但在招聘者看来，他的简短发言却反映了实在的信息：他在应聘者前谈了自己的“缺点”，显示了他的诚实和勇敢;他知道什么工作适合自己，又显示了很强的自我意识;在应聘者都在谈自己的优势和理想时，他没有人云亦云，而坚持原则这对财务人员来说是很重要的素质。因此，他最终被聘用了。

　　150万打造金领

　　在强生医疗，每一个有志向获得成功的人都会获得公司不遗余力的支持。如果一名员工希望若干年后成为总经理，人力资源部门会逐步为其计划 销售、财务和技巧等，并有意识地变换他的工作岗位，给予新的责任。

　　公司每年都要对员工做职业发展计划。据李炳容介绍，员工每年要填写一张“节目单(program)”，规划出自己在这一年内需要加强的方面。部门经理会根据他的要求制定出与之匹配的工作和计划。

　　对人员，公司还实行“Mentoring(教导)”制度，每位人员拥有一位导师。但导师的选择要回避本部门或本公司的上司，如一位中国部门经理的导师可能身在澳大利亚。导师对员工进行等各方面的指导，“学生”则可以向导师倾诉无法向自己上司倾诉的问题和困惑。

　　如果员工被上司推荐并得到层认可为具有“高潜力”，还可以参加“Realizing Your Potential”(实现潜力)计划，参加各种开发潜能的和其他职业。

　　而被李炳容形容为“金领计划”的IDP项目(International Development Program，全球发展计划)是强生医疗针对人员的海外职业发展计划，主要面向强生在美国本土之外招聘的，并已为强生服务一段时间具有培养前途的员工。他们将被派往美国总部接受有关技能的高级一年，并视业绩对其有针对性地进行。