华为“组织能力”构建的五个阶段

华为在30年的发展历程中，组织能力是逐步成长起来的，我们通过对华为组织发展历程的对标，比较容易找到我们学习的方向，华为的组织能力发展可以大致分为五个阶段：

第一阶段:非正式的组织,主要是基于个人经验，没有规范的管理要求。

华为最开始成立的时候是一家贸易型公司，只有十几个人，组织还没有成型，管理边界也很模糊，对于这种阶段的企业来说，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要，大家是用一种创业者而不是打工者的心态在做事，混乱中却有无限的生机。

第二阶段:优秀的职能型组织,在垂直领域逐步专业化，效率高，但跨部门工作运行效率低下。

这样的组织发展在业务运作中会遇到两个问题；一是跨部门之间的协同，特别是有一定时间要求的业务协同，会遇到大家所熟知的部门墙；第二个问题是这样发展起来的组织，各职能部门资源配置不均衡，有些部门很容易成为业务瓶颈。

华为也是这么走过来的，这个属于企业发展的必经阶段，业务规则不明确，大量的问题需要人治，需要各体系的老大之间去沟通，或者由老板去决策。

一个老大知道自己不擅长什么，对于企业而言是一件很幸运的事情，如果老大觉得自己什么都懂，那么他就会成为企业发展的最大瓶颈，老板的高度就是企业发展的天花板。

第三阶段:跨部门临时型团队，解决跨部门工作协同的问题。

由于直线职能型的厚重部门墙，导致我们在解决很多时效性要求很高的问题时，很多企业会采用跨部门的临时型团队去解决，比如联合办公或者专项改进组等方式，这个是项目制管理的雏形，但是规则不是很明确，这种项目制的效果好坏，往往取决于非项目组内的权力。

这种类型的组织运作，项目本身并没有给主责人赋予太多的权力，不足以制约组内成员的行为，只能依靠项目组以外的权力来弥补。

第四阶段:流程型组织运作, 基于业务流推动的流程型组织建立，实现上下对齐、左右拉通。

华为依据此形成了与其它的公司的差异化的竞争优势。那就是：矩阵式管理、流程型组织、授权/行权/监管的权力分配机制这三位一体的组织运作能力。

企业的管理提升没法假手于人，因为对企业问题理解最深的只能是企业自己。华为是在学习的过程中参悟华为之道，把别人的东西转化为自己的认知，从而做到青出于蓝，虽然做的慢，但是做的很扎实。

谈谈矩阵式管理：随着组织的扩张，必须进行分权治理，常用的选择一般是两种，事业部制或矩阵式管理。

事业部制不符合任总的想法，华为选用了矩阵式管理的公司管控模式，矩阵式管理并非华为的独创，但是采用矩阵式管理并未取得成功。矩阵式管理有着非常明显的弊端，管理层级过多，而且是多头管理，一线往往无所适从。

华为如何解决这个问题？答案就是构建流程型组织。

流程构建并不是一次性的任务，它是一个循环往复的过程。时至到今日，我们对流程的认识更进了一步，流程不但是业务最佳路径的总结，而且还包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力。

流程型组织它的强大之处在于我们把公司粗放的管理，逐步清晰化，管理能力细化到一个个具体的项目当中。

在授权/行权/监管的分层授权体系的支撑下，围绕客户协同来开展工作，由于有了这个三位一体的机制，华为才可以说真正构建了流程型组织。

通过构建由一线业务驱动的流程，形成标准化运作方式，同时在这个过程中解决端到端的业务贯通与组织协同，这就是流程型组织运作的核心。

第五个阶段：战略驱动价值链共建。

这个阶段华为也没有完全达到，在这里就不展开讲了。