重塑零售业

　　身为零售业者，怎样迎接这一趋势呢？一些人会认为，在线购物是对旧有渠道的代替。但我们强调的，不是在线销售有多么重要，而是要重塑零售业，让在线销售和实体店经营相辅相成，多方面的向消费者提供服务和商品，帮助他们无所不在的进行购物。

　　实际上，零售商的主要增长机会在于在线渠道对其他渠道与日俱增的影响力。数据显示，2007年多渠道销售实现了5100亿美元的收入，占全部零售收入的20%。到2012年这一数字将达到1.122万亿美元，占全部零售收入的38%。此外，在线购物对实体店销售起到的辐射作用是其实际销售量的3倍。

　　对跨渠道的要求给了零售业者很多启示和影响。他们第一个要考量的是消费者关系，即如何从消费者的层面出发向他们提供需要的信息。比如过去在经营实体店时，促销就是搭看板、摆宣传品，现在有了虚拟网络，企业就可以在线向消费者提供个性化的促销宣传。

　　事实上，整个营销组合都在改变，包含整个运营模式的流程再造以及组织变革。人员上主要分为两组，一组关注实体店的营销，另一组则关注虚拟渠道上的营销。当消费者在实体店与互联网来回奔波时，如何在这两组之间取得更大的协同效应而不是分开经营，变得非常重要。我们认为，如果能将多渠道的定义广义化，那么由此产生的影响也将更加深远。

　　在美国，这些观点的形成以及未来发展趋势也是刚刚兴起的，实现这些改变还有很多障碍。首先就是企业固有的组织文化。零售业者所有的经验都是围绕着实体店的经营模式成长起来的，此时进行大幅度的跳跃和改变，是一件挑战性极强的事。

　　此外，由于这种转变是受到IT技术发展的影响，在中国就会有人认为这只是科技造成的，仅仅是IT技术设备层次上的问题，对这种趋势没有给予足够的重视。比如，现在的商场经营者会直观的根据实体店面的空间以及规划来选定所要贩卖的商品组合。在线的经营者与他们截然不同，他们思考的是有哪些商品是适合通过自己的网络与消费者进行交易。所以，实体店和在线经营在商品选择上只有一小部分会有共通性。

　　美国的每一个零售业者几乎都有在线业务，但在运营中，在线购物往往被当作一个单独的业务单元，有自己的组织以及损益表来计算营收利润。这样割裂的运营，常常导致消费者在线上看到的产品及其价格和实体店中的有出入，给消费者带来混淆的麻烦。

　　第二个问题是，选择的商品有哪些是需要零售商自己备有存货的，有哪些是可以由供应商备货，直接由他们负责出货。伴随而来的第三个问题是，这些我们需要自己准备的商品有哪些必须要在店内陈列销售的，同时又有哪些是可以由分销中心直接将货物送到消费者处。

　　这两个问题都是库存方面的。整个存货的管理在支持多渠道销售时，为了让消费者得到最好的服务，要在纷繁的供应链体系中做到协同。因此，很多过去的绩效管理等指标都需要重新塑造。

　　一个零售商如果还停留在思考单一店面绩效的话，就以偏概全了。一个店面业绩的增长，不光是本身的原因，可能还来自于互联网的整体促销等。零售市场上，每一个细分行业向跨渠道经营转型的敏感度和重要性都不同。从2006年到2010年，每一个行业向跨渠道转型的方向和速度也不一样。

　　对于一个零售业者，此时就要注意自己的细分市场和经营产品品类的差异。比如宠物食品，本身是交易导向很强的产品，而平板电视则是诉诸于情感购买的。不同的细分市场需要不同的品类战略。对于宠物食品来说是如何刺激加快整个产品的销售过程；对于平板电视则是如何诱发消费者的购买欲望以及对商品相关信息的取得。而后，零售商联系所有产品，建立起一个应对体系。

　　需要重申的是，这些问题提出的基础是，改变不仅仅是发生在概念上，或是锦上添花似的加一个在线网页，而是要求企业从各方面做出显著的改变。作为一个零售业者，不应该受店面的影响限制经营销售的商品种类，而是从根本上改变他们的DNA，提供给消费者比现在多得多的产品。