2015年08月30日    凤凰财经     
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一条至关重要的组织原则是:找出最有影响力的人物,组织就以此人为中心。

不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺,而要看他的表现和热情。工作表现比较容易衡量,但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质,这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上,他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己的身边。财捷公司的前首席执行官比尔•坎贝尔是埃里克和乔纳森长期以来的导师,他常常引用苹果公司前人力资源主管黛比•碧昂多利洛的话:“你的头衔可以让你成为管理者,但让你成为领导者的,是你的员工。”

埃里克曾经问过沃伦•巴菲特,在收购企业的时候,他看重的特质是什么。巴菲特回答说,他需要的是一位不依靠于他的领导者。如果一位领导者的斐然业绩是出于想带领企业走向成功,而不仅仅是想让企业攀上伯克希尔–哈撒韦这棵大树,那么巴菲特就会投资。在面对企业内部的团队时也应抱有这种态度:那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人,才值得你投资。你会发现,这样的人往往会成为企业最为宝贵的创意精英。

但这并不意味着你应该打造一个明星体系。实际上,最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的,这个群体并不是一组超级明星,而更像一个舞蹈团。这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备,使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。

在管理层的顶端,最有影响力的人(也就是执掌企业运营大权的人)应该是产品负责人。

首席执行官召开的会议上,至少有一半与会者应是产品与服务方面的专家,负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。对于一家企业的成功而言,财务、销售以及法规等运营要素当然不可或缺,但会议探讨的重点不应放在这些方面。

在物色领导者的时候,要挑选那些不会将一己之利置于企业整体利益之上的人。在不少企业中,业务单元或事业部的利益竟然会凌驾于整个企业的利益之上。有一次,还在太阳公司任职的埃里克想要换一台新的服务器。当时正值假期,因此他没有通过公司内部的购货系统,而是直接来到仓库,从货架上拿了一台服务器。打开包装盒,他发现里面竟然装着6份“使用说明”,每一份都是部门“河马”(拿高薪的人)认为重要的信息。

这是许多政府部门的网站常犯的错误。(电视机遥控器也难辞其咎。要不然,我们真不知道遥控器的设计为什么这么恼人。认真地想想,遥控器上的静音键为什么又小又难找,但点播键不仅大而且颜色还很醒目?原因就是,点播业务的负责人有必须完成的指标,但谁也没法从广告静音上赚到钱。)一款产品的设计绝不应该带有企业组织结构的痕迹。打开iPhone手机的包装盒,你能推测出苹果公司的大权掌握在谁手里吗?当然能。苹果公司地位最高的人就是你们这些消费者,而不是负责软件、制造、零售、硬件、应用程序的主管,也不是签署支票的头头儿。所有的产品都应如此。

一旦找出了最有影响力的人,就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时,你要相信他们会乐于承担,达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好:要把事情办好,就把任务交给忙人吧。

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同是一块石头,一半做成了佛,一半做成了台阶。一天,台阶不服气的问佛:"我们本是一块石头,凭什么人们都踩着我,而去朝拜你呢?"佛说:"因为你只挨了一刀,而我经历了千刀万割。人生也是如此,经得起打磨,耐得住寂寞,负得起责任,担得起使命!如此种种人生 才会有价值!!人生只有敢于经历才会有收获!阅读更多管理故事>>>
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