孙永玲的＂符号＂变化

认识孙永玲的人多是从她的博意门平衡计分卡开始的。两年前，这位利索精干的知性女人时常出现在企业、媒体及演讲台上，现身之处必与平衡计分卡密不可分。然而，最近她的名字更多是和战略管理和执行连在一起……

　　最初平衡计分卡并不被企业所熟知，直到2003年，孙永玲第一本在中国本土以中英文双语出版的管理书籍——《平衡计分卡中国战略实践》推出，“前后印刷11次，最火时一天就卖上千册”。孙永玲和平衡计分卡一时间成为管理学界的热点。
自此，她的身上就被打上了平衡计分卡的符号烙印。在很多人眼里孙永玲就是平衡计分卡，平衡计分卡就是孙永玲。
　　所以，当孙永玲与本刊记者说到以后博意门的推广重点是战略管理而不是平衡计分卡时，熟悉她的人还有些不理解。
“以后再也见不到平衡计分卡协会了”

　　1984年就已走出国门的孙永玲，在美国学习工作十多年，对国外文化相当谙熟。美国Duke大学MBA毕业后她在美国金融界工作多年，1993年回国后，孙永玲与合伙人创办了东大门咨询公司，1997年翰威特咨询公司并购东大门之后，孙永玲在此间担任翰威特公司中国区总经理。
　　2004年，平衡计分卡协会和另外两家做企业绩效管理的咨询公司合并，从而形成了全球最大的专注于战略执行和企业绩效管理的咨询公司——百略达集团。但从2004～2007年，人们仍可以看到平衡计分卡协会的名字，这是因为百略达集团作为一个新的公司标识，还没有被公众所了解，而平衡计分卡协会已经得到了市场高度认可，因此百略达集团在推广新名字的同时也没有完全放弃平衡计分卡协会。
　　然而，从2008年开始，百略达集团决定放弃平衡计分卡协会这个名字，并从所有的宣传材料中删除。博意门作为百略达集团在中国的分支机构，虽然目前公司的网站上还可以看到平衡计分卡协会的名字，但事实上博意门的业务重点已经跟随总部转向了战略执行。
　　“在中国，我们没有真正意义上的竞争对手，虽然普华永道、毕博、艾森哲和翰威特与我们有过业务项目的竞争，但与他们不同的是，我们只专注于将平衡计分卡与企业绩效管理(CPM)结合起来，帮助企业形成一整套战略执行体系，而其他公司只是在业务范围上涉及到一些我们的专长领域。”开始时孙永玲设想国内企业会对平衡计分卡协会十分认同，因为此时平衡计分卡在国际上已经得到广泛应用并成为最先进的管理工具之一。
　　早在1996年，孙永玲就开始为一家跨国企业实施了第一个平衡计分卡项目。2004年，博意门公司成为卡普兰与诺顿创立的平衡计分卡协会在中国的分支机构，自此博意门正式开始为中国企业实施平衡计分卡以及相关咨询提供服务。
　　“安然事件”后，美国企业管理发生了一系列的变革，企业的各种管理数据、指标需要变得更加透明，企业绩效管理(CPM)在此时便产生了。它是管理咨询和IT的结合，能使企业运转科学化，通过IT支持，使指标、数据透明化，并且整个流程都与战略相互挂钩。
　　这对孙永玲来说似乎是个契机，但事实却并非如此。

无奈的抉择
　　“我们合作过的客户都是真正将平衡计分卡作为战略管理工具的，但这样的企业只有100多家。大部分公司都是将其作为绩效考核工具去应用，他们没有运用卡普兰/诺顿最新的研究成果，只是把平衡计分卡作为一个绩效管理工具，并且没有与战略挂钩。因此很多公司的平衡计分卡项目都以失败或不了了之告终。”从2003年以来，孙永玲花了大量的时间培育市场，帮助企业理解最新的平衡计分卡方法和研究成果。尽管如此，还是有很多企业并没能理解平衡计分卡的真正用途。
　　“2003年掀起平衡计分卡热后，一夜之间出来很多平衡计分卡咨询公司，但他们把平衡计分卡作为个人绩效考核系统去推广，误导了企业，导致企业不认可。作为个人绩效考核去应用，肯定做不下去。”孙永玲说。
　　有一家民营企业引入平衡计分卡后，结果应用失败，之后企业得出的结论是平衡计分卡不适合中国本土企业。孙永玲得知情况后打电话给公司的人力资源部经理，询问情况。原来人力资源经理在一次会议上无意中了解到平衡计分卡，觉得很好，很适合自己的公司，便向他的老板推荐。这家民营企业正处于上升期，老板经常听到员工抱怨公司考核不公平等问题。“人力资源经理向他推荐既能保证公平、又可量化的平衡计分卡工具，当然求之不得。”
　　于是企业老板放手让人力资源部门负责引进平衡计分卡项目。之后这位经理请来一家人力资源咨询公司帮助实施。咨询公司进入后便召集人力资源部门及其他部门经理，对考核指标进行量化。部门经理本身就对考核指标感到厌烦，但无奈引入平衡计分卡是老板的旨意，只好硬着头皮参加。之后咨询公司为他们设计了新的KPI（关键绩效指标）体系，由人力资源部门向各部门推广执行。
　　“咨询公司撤走后，人力资源部门的人就犯难了——如何推广这些KPI（关键绩效指标）？各部门对此都不理不睬，人力资源部要看各部门经理的脸色行事。结果只能是不了了之。于是他们得出一个结论：平衡计分卡不适合中国本土企业。但是真正的原因是他们没有运用全球最佳实践，没有把平衡计分卡用作一个战略执行体系。他们失败不是因为这个工具本身，而是应用的方法不正确。”孙永玲说。
　　此时平衡计分卡推广仿若走进了一条胡同，越走越窄，走得越远，越让人看不清。

顺其道行之
　　2006年，孙永玲博士带领的博意门咨询团队在企业作了一项调查，调查针对100余家企业展开，跨国、民营、国营各占1/3。通过调查孙永玲发现，企业失败的原因并非无战略，而是没有执行好，于是又专门针对战略执行情况开展调查。
调查的第一个问题是在人力资源创新、管理等10项挑战中，哪个挑战是最大的。结果显示战略执行排在第一位。
　　第二个问题是问企业在战略管理中是否有战略规划、执行和跟踪系统，以确保战略得以执行。结果显示17%的企业缺乏战略管理的流程。
　　“企业战略管理包括制定、执行和评估、纠编三方面，其实平衡计分卡强调的正是后两方面，中国企业的一个问题就是战略制定后没有人去执行、跟踪，这样就导致战略不能很好的贯彻到员工层面。”孙永玲说调查结果让她感觉“这一块的市场需求空间很大”。
　　“企业建立战略管理办公室来完成战略管理，这一部门必须与财务、HR挂钩，所以我们现在主要做描述战略、执行战略与管理战略，HR在其中扮演的角色就是使战略渗入到所有员工层面，这就要求HR与战略挂钩。”孙永玲解释。
　　平衡计分卡在国际和国内的应用情况存在很大不同。调查显示，在全球财富1000强企业中，有70％的公司正在使用平衡计分卡，在欧洲这个数字为45％～50％。但在中国，还谈不上有多少公司已经用了平衡计分卡。
　　孙永玲对这一现象作了解释。她说，中国的市场正处于上升期，本土企业在管理上不规范，多数企业还没有认识到全球最佳管理实践给他们的企业带来帮助。在这种情况下，就需要投入一定的人力、财力和时间来培育市场。她相信，虽然中国企业目前在管理体系上相对落后，但是中国企业追赶先进的速度很快。通常对于一个10年的差距来说，中国企业只需要几年就可以赶上。
　　虽然孙永玲和博意门在市场推广中尽量减少使用平衡计分卡这个词语，但是她认为这不是平衡计分卡的问题，只是很多企业在应用过程中走了样，导致很多高层对平衡计分卡产生误解，认为只是一个绩效考核工具。
　　1992年，卡普兰和诺顿刚提出平衡计分卡时，确实是作为一套绩效考核的方法。但是随着他们不断对企业进行研究，在随后的几年里一直对该方法加以改进，并发展为一套成熟的战略执行系统。然而国内的很多公司还是在运用十几年前的概念。平衡计分卡本身是一个强大的战略执行体系，但“平衡计分卡”这几个字听起来不能让人真正理解其内涵。
借势
　　“我其实没有像你说的那样沉寂了。这几年主要在做项目，只是接受媒体采访的时候少了。”在博意门咨询北京分公司会议室里，孙永玲一身职业装扮。在过去一年里，她还花了很多时间在运作“战略执行明星组织”的评选项目上。
　　“战略执行明星组织”是博意门咨询公司携手媒体于2007年共同发起的首个中国战略管理奖项。这一奖项是罗伯特.卡普兰教授和大卫.P.诺顿博士所创办的全球“战略执行明星组织”奖在中国地区的本土化，旨在鼓励中国组织关注战略管理、促进和帮助中国组织提升战略管理水平和全球竞争力。
　　2007年第一届“战略执行明星组织”评选，一共有6家组织获奖。青岛啤酒是其中之一。
　　青啤战略扩张之初，提出的口号是做大做强，后来改为做强做大。当时青啤面临很多变革：管理层能力变革、营销变革、国际化技能变革……
　　2004年，博意门帮助青岛啤酒实施了平衡计分卡试点项目，项目范围包括两个事业部、两个工厂、6个部门。一年后，青啤将其分解到50多个工厂，2.5万多名员工。通过实施平衡计分卡，青啤成功实现了品牌整合，从1000多个品牌聚集到六大主品牌，并取得了巨大进展。因为所有的员工都朝着共同的战略目标努力，一年后青啤前六大品牌的销量就占到了总销量的59%，到2006年，这一比例又上升到了79%。同年青啤的收入和利润都跃升为行业第一。
　　企业在明晰了公司战略并开发了有效的战略执行体系以后，接下来面临的关键问题就是他们是否有合适的人才并具备合适的能力来实现战略目标。为了帮助企业解决这一问题，孙永玲又带领博意门公司开发出一套带有软件支持的“战略人才管理系统”，通过这套体系可以实现“科学性地管理人才”。
　　这套系统的方法论主要包含以下内容：
　　1.通过公司战略图，找出公司战略相关的岗位，包括管理、营销、技术人员等；
　　2.建立这些战略性岗位的能力素质模型，即岗位档案，如营销岗位必须具备战略性思维，很好的沟通能力，并且具备专业知识和经验素质；
　　3.建立公司战略性人才的现有档案，即进行现有员工能力素质评比，可以通过一套软件进行评估；
　　4.评估匹配度，即发现战略需求的技能与岗位现有能力的差距。
　　“在这一模式下，企业可进行招聘、培训、提升、继任等一系列人才管理工作。目前我们也把这一体系作为我们的业务重点，可以和平衡计分卡战略管理体系很好的结合起来。”孙永玲很看好目前这一市场，“毕竟中国管理现状与国外相差很多，平衡计分卡目前在中国只是刚刚起步，而在欧美已经有50～60%左右的企业都实施了平衡计分卡。中国的组织需要快速提升战略管理的有效性，以便获得竞争优势。但是中国有一个特点就是追赶速度快，因此我们有信心帮助中国企业通过提升战略执行力，快速跻身国际市场，并赢得国际竞争。”
　　有了此前推广平衡计分卡的前车之鉴，孙永玲对目前的项目显得小心审慎。“很多企业把平衡计分卡当成绩效考核体系，因此有很多案例不成功，这样下去我们推广起来会很难。另外，国内企业高层与国外领导观念和知识结构不一样，中国高层重业务轻管理，对战略不够重视，他们也没有很多时间关注战略的管理，这也是困难之一。”

（文/本刊记者 程海涛）