2013年10月03日    张林强 北大纵横      
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 组织中任何团队的生命周期都不如销售团队的生命周期看得清晰了然,企业无论是处于初创期、成长期还是成熟期,位于企业第一线的销售团队始终在马不停蹄地完成以业绩或者项目为单元的一个又一个业务周期。在每个业务周期尾声之时,只顾埋头走路的团队成员就要开始抬头看路了,只顾带头向前冲的销售经理此刻也要回过头看看自己的兵。对于不管是老练的销售经理还是新手销售经理,如何带领团队来个漂亮的软着陆,做好承上启下是此刻最重要的课题。

  扶上一程:帮着骨干成员找“下家”

  不管你怎样想,销售经理除了完成业绩目标外,最重要的任务莫过于带领出一个队伍,甚至是复制出一个队伍。虽然销售经理每个业务周期中最直接的目标是销售业绩,但是从企业层面来讲,销售经理培养出一只只销售团队是最重要的任务,因为只有众多出色的销售团队才能将企业的战略目标变为最后可见的现实。

  其实,很多销售经理对历练出的骨干成员倍加珍惜,骨干成员的获得是一种运气,也是销售经理辅导培养的付出。而这些骨干成员基于自我价值的导向,个人能力的匹配与提升,往往有很强的成就导向,这种导向在现有的团队边界上已经不容易得到满足。因此,销售经理这个时候就要帮着他们找“下家”。

  最为直接入选的“下家”就是新设销售及相关组织部门,这些部门可以是横向的也可以是纵向的。横向是指根据公司发展情况,需要增设并行的销售业务组织机构,由此原有销售团队中输出的团队骨干就成了新设并行机构最佳人选。纵向同样是依据公司的发展策略,在原有的销售业务组织机构基础上进行深度布局,如建立多层次的销售体系,销售体系各层次需要有相应的组织构成,而这些销售团队中输出的团队骨干也成了这些机构的不二人选。

  这种以增设组织部门的方式用来吸纳并培养骨干人员是相对最快捷的方式,但是当企业发展到一定的阶段,不需要以增设更多的销售或相关业务部门作为企业的发展策略,这个时候的对这些骨干成员可以采用轮岗和挂职。

  轮岗本质上是为骨干成员提供更多的学习与成长机会,虽然不如到新增设部门任职跟能带来更为直接的职位提升,但在责任履行方面同样会带给参与人员锻炼与成就感。当然,是否采取轮岗的方式也要根据轮岗职位的相关性以及轮岗结果的预期评估来采用。

  挂职应该说是为骨干成员提供的一个备选方案,挂职在责任上的承担效果较轮岗低很多,因此其可挂职的可选岗位空间就比较大,对业务的相关性要求没有那么严格。挂职是个临时性的考虑,是作为后续组织调整的人才缓冲。在销售团队这些骨干成员的输出时综合企业整体情况来考虑。

  帮着骨干成员找下家,是组织在运作过程中对源源不断人才的需求以及组织中员工职业生涯规划体系的落地。虽然一些销售经理会对骨干进行 “惜售”,但企业终究是组织要求与个人追求的匹配,骨干之所以愿意“被惜售”,说明其个体价值与组织价值处于匹配平衡之中。因此,在销售经理进行骨干人员的组织输出时不可一概而论,所有的根本与原则都有服从企业的战略,符合个人的自我价值。

  知人善任:帮着团队成员重定位

  在对销售团队成员的认识过程中,整个销售业务周期就像一个考场,而销售经理就是考官,所有团队成员的表现尽收眼底。有表现出色的,就是表现不尽如意的。上述对表现出色的骨干成员考虑完成后,就是对其它成员的考虑。尽管我们提倡没有不合适的人,只有用不好的人,但销售经理在业务周期结束之时必须对原有团队表现不适合的人给出明确答案。

  对于能力或者态度不足的销售成员,可以通过与成员进行下一步发展探讨,解释并发现能力或者态度不足的根结,找到团队组织可以解决的方案,进行有针对性提升的组合式调整,帮助这类成员调整到团队中最为合适的位置,提高其在团队中的价值,并在下一个周期内给以更多的关注与辅导。而对于能力或者态度都不足的销售成员,本着对个体及组织负责任的态度,销售经理对这类人员要给以明确的评估,帮助他们找到自身适合的岗位或组织。

  虽然我们一直在讨论销售团队的成员,但我们不能忽视销售业务的运营与管理,有些时候也许是业务流程设置问题导致了团队成员的表现不佳,也可能是岗位职责划分不清带来了职责交叉,由此表现出的扯皮不负责任的态度等等。那么此刻对于销售经理来讲,在这样的时点与团队成员的对话,也是发现业务及团队管理问题的好时机,并进一步系统思考,全局规划,将团队成员放入最为适宜的位置,发挥他们的价值。

  新貌新颜:重塑团队

  虽然在业务执行过程中,销售经理应该像伯乐一样,发现人才,像导师一样,培养人才。现在则要像建筑师一样,构筑新的团队。

  原有成员结构发生变化后,销售经理眼下的紧要任务就该重新“搭班子”,不管原有的骨干成员是以并行横向的方式,还是以深入纵向的方式构建在新的销售团队中。是去轮岗了还是挂职了。且对原有的其它团队成员有了进一步的了解和认识,此刻这个变化后的销售团队经理,最紧要的任务就是根据业务内容组建部门结构,设置相应的岗位,并进行人岗匹配。

  重塑团队既是销售业务周期的结束也是新的周期的开始,销售经理将开始新一轮的业绩实现过程中,并在不远的将来再一次地在业务周期尾声时对组织输送人才、复制团队、团队调整。即便此刻的销售经理,是后续的销售总监,乃至总经理。此销售经理非彼销售经理,但销售经理的责任与使命不变:即搭团队、创业绩和养人才。

  以上我们对企业的前提假设都是业务的不断增长与扩张,即便是企业处于衰退期,我们也认为企业已经开始在战略上进入新的业务,销售团队始终都是处于完成一个有一个业务周期之中。

  销售团队在组织中的战斗性、紧迫性、活跃性,决定了其团队带头人对成员更多的关注,其团队管理在业务各个周期的重点有所不同。在经济发展中,市场化越来越强,竞争越来越激烈,企业一线永远都是企业的边界线,销售经理永远都是企业开拓、竞争防御的排头兵,构筑坚实无缝的城墙是每一任销售经理的使命及职责所在,在每一次销售业务周期结束之时,不是抽砖挖缝,而是要更为小心地添砖制瓦,企业也就因每一位销售经理而更夯实。

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随机读管理故事:《推销你的梦想》
        迈克是德国一家保时捷分店的销售经理,他头脑灵活,善于出奇制胜,用一些新颖的方式招徕顾客,在业界素有“鬼才”之称。可是最近半年来,由于周围新开了几家名车销售店,竞争激烈,接连几个月,迈克所在店的销售额不断下滑,迈克很伤脑筋。
    一天早晨,他拨通几个有购车意向的客户的电话,预约了前去拜访的时间。随后,他叫上一个助手和一名摄影师,带上了电脑和打印机等设备,开着新车向第一个目标客户家驶去。
    当车开到那个叫乔恩的客户家门口时,迈克一行下了车。迈克并没有急着去敲乔恩家的门,而是在乔恩家门前屋后转了一圈,然后示意助手将新车开到一个适于做乔恩家的停车位的地方。随后,迈克吩咐那个摄影师给房子和车子拍照,并告诫他:照片看上去一定要有新车与房屋完美融合在一起的效果。
    按照迈克的要求,摄影师忙活起来,他从各个角度对车和房子进行取景。不一会儿,摄影师拍好了一张照片,摄影师将照片传到电脑上,通过连接在电脑上的打印机打印出了照片:只见在一栋有白色窗户的赭色房屋前,静静泊着一辆崭新的黑色保时捷,房屋前的几棵树落下的黄叶铺满了地面,一片树叶刚好落在新车前面的挡风玻璃前,整个画面看上去是那么协调、完美,不禁让人联想到照片里这一家人的安适和富足。迈克拿起照片欣赏了一番,对摄影师翘起了大拇指。这时,房屋主人乔恩出来了,迈克上前跟乔恩简短地寒暄几句,送上那张照片,然后跟乔恩道了别,一行人开着车,向另一个客户家驶去。
    一天下来,迈克带着助手开着新车重复做同样的事情。他的这一举动让助手和所有的员工们都感到很奇怪,不知他葫芦里卖的什么药。
    两个多月过去,迈克的店没有对新车进行过一次撒网式宣传,也没有跟竞争对手进行过价格宣传战,只是为154户有购车意向的人家拍摄了照片。奇怪的是迈克此举却换来了极高的成功率,154户人家中,有超过30%的住户预约看车,最终的成交率也极高。那些决心购买迈克的车的人,几乎都说过类似的话:“车很漂亮,也许是最适合我们家的一款车。”
    看着销售额一天天高起来,员工们都很惊讶。原来,这是迈克想出的一种聪明的促销手段,他根据有购车意向的人的心理,用一张张车与房屋完美融合的照片,激起他们对拥有照片里那辆车的美好渴望和联想。因为看着照片里新车与房屋完美搭配显示出的那种和谐、丰足的意境,谁不会为之心动并说服自己买下那辆车呢?迈克意味深长地说:“我推销的是车,更是在推销购车人心中那个对美好生活的梦想啊。” 

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