浅谈定位战略与组织能力战略的关系

——评楠木建的《战略就是讲故事》中关于定位战略与组织能力战略的描述

这是一本很不错的企业战略管理读物，作者楠木建的写作具有典型日本风格，叙述细腻甚至可谓啰嗦，阅读需要一些耐心。另外请注意这本书探讨范围仅限于业务层战略，不过这正中本人的下怀。

对战略的描述至今仍然是有很多不同，把战略分为公司层、业务层甚至还有职能层应是共识，有人讨论战略时仅关注外部环境，而把内部环境或资源与职能战略及竞争优势结合在一起阐述；有一些人是通过外部环境和内部环境的角度，把战略与竞争优势结合起来一起论述。

楠木建认为在既定的行业结构中，企业的盈利能力或竞争力取决于其竞争战略能否为企业带来好的差异，他把竞争战略分为定位战略（Strategic Positioning 简称SP）与组织能力战略（Organizational Capability 简称OC），并形象地分别比喻为大厨食谱配方和厨师们的烹饪技术。定位战略可以认为是由企业高层决定的做什么以及不做什么的选择，而组织能力战略则是企业通过长时间的追求与努力，所获得的各种独特优势，从工作流程一直到组织文化，这些优势带来的是企业效率的提升。

对于SP与OC的关系，楠木建通过两者的位置关系、时间维度及对立关系进行描述，本人觉得作者虽然用了不少篇幅却没有真正说清楚，其实定位战略和组织能力战略并不是那么格格不入，完全是竞争战略不可分割的两个过程。

楠木建用7-11便利店的“假说验证式采购方式”说明7-11是典型的组织能力战略，这是不恰当的。7-11的初始就有着与超市及士多店完全不同的战略定位，供应链改造这一日本7-11成功的关键因素也属于战略定位的范畴，作者仅关注于“假说验证式采购方式”显然是过于片面了。

随后楠木建用马自达与福特的例子描述了定位战略与组织能力战略的对立关系，固然不同的企业决策层可能会偏向于定位或组织能力，但是我认为定位战略与组织能力战略间并没有这样的对立关系。

楠木建举了马自达汽车“五渠道战略”失败的例子，当年马自达模仿丰田的五渠道销售体制，也为不同的产品分别建立了五种不同品牌的销售店面体系，最后全部运营失败，不得不又整合在一起。楠木建据此认为马自达多点开花、没有战略定位（SP），是典型的组织能力战略（OC）思路，其实不然。马自达“五渠道战略”失败不是因为没有战略定位，而应看做对组织资源和能力的认识不足，丰田拥有巨大的市场份额，多渠道销售体制不仅有利于服务市场细分，加强市场渗透，也有利于加强对渠道的掌控，这与顶新在国内的细分产品多渠道分销的道理是一样的，而丰田巨大的销量可以支撑这种战略。但是马自达的销量仅是丰田的五分之一还不到，类似的五渠道战略必定失败。另外，销售体制的变化前后并没有明显改变马自达产品的产品线及其定位。总之，马自达这次不是败在战略定位，而是败在组织能力。楠木建把SP和OC的关系过于割裂和对立。案例很有趣，但如果只是枚举选择出来的案例来证明观点，是很缺乏说服力的。

战略起始于定位（没有定位也是可以认为是一种差的定位），而随后必然需要在定位战略一以贯之下的长期的系统的组织能力的培养，以维护企业竞争力的延续。

站在时间点的角度来看，企业的确会无法兼顾定位战略和组织能力战略，只是因为定位和组织能力具有先后的阶段性，我们可以把定位战略看做企业在选择方向、转弯，组织能力战略是在追求达到最高速度。我们无法在转弯的同时保持最高速度，或者在最高速度下转弯。

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本文作者：汪韦伯，竞争情报咨询顾问、企业经营沙盘培训专家，清华、北大、上海交大总裁班特聘教授，主讲课程：战略管理与竞争情报、企业经营决策沙盘模拟、战略与商业博弈沙盘模拟、营销管理沙盘模拟。