未来要打正规战，而非游击战，组织能力至关重要

在今天这个VUCA时代（不稳定、不确定、复杂性、模糊性），大量的中国企业都遇到了发展瓶颈，企业家焦虑于如何实现可持续、有质量的规模增长。对此我想指出，企业唯有以自身的确定性，才能应对外部的不确定性——打造组织是我们唯一可以确定的事情。

一、组织能力＞目标，才能实现目标

只有抓住组织红利，企业才能相对竞争者实现更高效的协作、更有效的资源运用、更高的员工积极性，进而更可控地达成目标。面向未来，有竞争力的企业必须通过可确定的卓越组织能力来取得经营绩效的增量，而不再是盲目地四处找机会。

那什么是组织能力？我对它的定义很简单——集体执行力。其实，我们的老祖宗对此就很有洞察：

●“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”——如果你能组织好，就可以让一群平凡的人做出不平凡的事；

● “三个和尚没水喝”——如果组织不力，就会产生内耗、协作困难，自然就无法出成果。

所以我们学管理的目的，就是要让企业的集体执行力能够高效、灵活、有质量，以最集约的人力达成更远大的目标。

二、组织能力的核心要素：全面目标管理能力

没有目标的企业，就像没有灯塔的航船，找不到具体所要聚焦的方向。作为企业管理极其重要的要素，目标是要引导我们展开许多管理工作，诸如把握机会、制定战略、调整组织、选拔人才、分配资源、树立决心，等等。

关于MBO-目标管理，我想强调以下几点：

● 不是有了工作才有目标，而是相反，有目标才能确定每个人的工作；

● 公司级目标必须分解，转变成各部门以及各个人的工作，且所有小箭头、中箭头都与大箭头对齐。如果无法对齐，公司就会产生内耗，进而就无法实现高效；

● 上级与下级一起商定组织的共同目标。对白领工作者而言，如果不知道所做事情的意义，就不会激发他们的工作热情，更不会对组织产生承诺。所以上级一定要先想清楚为什么要做这件事，并能和下级一起讨论，形成共识；

● MBO强调自我管理和以人为本的精神，公司设定好框架，给予员工发挥的自由度（Set The Frame, Set the People Free）——这要求我们最大化地用好人性；

● 目标如果不能衡量，就无法管理。我们制定目标，不仅要对其定性，还要能定量，这样才能消除模糊，让大家清晰地知道需要做到什么程度。

1、两种不同属性的目标管理

卓越的企业必须同时做好战略管理和日常管理，即全面目标管理。

第一，企业为什么一定要做好战略管理？因为脱离了运气驱动，企业需要靠战略来发觉掌握未来增长的机会。我们做战略就是为未来做好准备，通过战略管理将未来的不确定性确定，给企业争取充分的准备时间；而且，战略是面向长远的努力，战略能力的构建需要时间及定力。

至于如何才能做好战略规划，让TMT（核心经营班子）形成共识，并能坚定地执行，这是对我们的一个很大挑战。

第二，企业为什么要做好日常管理？与战略管理面向未来所不同，日常管理是立足于当下——如果你现在是一团混乱的局面，员工离职、流程不清、制度缺失，那还谈什么未来呢？因为管理是一项系统工程，我们要让所有的生产要素持续紧密地结合，高效运营，这就需要天天关注。没有当下的稳健改进，未来的希望就难以成为现实。

2、如何融合战略与日常？

首先，我们需要有稳健的日常管理，一年接一年地持续改善；同时，我们也要以三年为单位做战略管理，打造实现战略的能力。其中，日常管理占据70%的精力，战略管理占据30%的精力——这两项工作叠加在一起，是为了实现定位战略目标（B点），即三年后我们要成为一家什么样的公司。一旦抵达了B点，企业就会迎来战略转折点，实现突破性改变，否则就可能陷入平庸和没落。

只有当你免于日常事务的干扰和侵袭，才能真正聚焦战略突破。

因此，为了实现卓越的经营绩效，我们要能做到高效的全面目标管理——针对战略和日常管理这两种不同属性的工作，分别采用专门的工具方法来做目标规划、目标解码和目标执行。

在战略管理方面，我们是以三年为阶段做目标规划——对企业而言，三年是一个比较普适的时间跨度。通过BOP（Breakthrough Objectives Plan）这套方法论，我们制定出定位、财务、增长和核心竞争力等战略目标组合，同时看三年、做一年，锁定未来一年的战略性关键任务。

在此基础上，我们再经由GSA（Goal-Strategy-Action）方法论进行战略解码，并构建相应的战略项目小组——即跨部门的特工队，以坚定不移的战略定力聚焦突破。

另外，为了保障上述目标的有效执行和落地，我们还要不断强化组织底座能力，包括企业文化、会议机制、人才发展、制度建设等方面。只有夯实了这些基础能力，才能支撑起我们远大的目标。

当企业掌握了全面目标管理的方法，能够协同地推进日常和战略管理工作，同时再结合扎实的做好TMT建设，就能四两拨千斤地打造出组织能力，决胜未来。