2013年10月04日    张华平 价值中国网      
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   300亿,一个响亮而激动人心的数字,就像很多企业要进入世界500强一样,但这个数字看似孕育着伟大的梦想,但从另一个角度讲也孕育着陷阱,中国有多少企业是在这些数字中迷失自我?

  彩电行业的TCL、长虹,食品饮料行业的旭日升、健力宝,曾经都是行业中冉冉升起的巨星,都因为对庞大 销售 数字的过度追求,而在狂奔中迷失。

     “大跃进”的危险

  大跃进是一场孤芳自赏的游戏。无论是过去还是现在,除了能带来短暂的欢呼雀跃之外,必定是冷静后留下无言的伤痛。

  郎酒要在10年内,将销售从现在的58亿增长到300亿,意味要在10年内将销售翻6倍。应该来讲,对于一个充满竞争的传统行业,这是一个典型的数字目标,是典型的大跃进策略。

  1、举全力发一力

  大跃进有一个核心表现,就是举全力发一力,全线为一个目标进军,这是好事情,但如果没有节制,过度举全力发一力,将会适得其反。

  从郎酒的市场表现和产品战略来看,为达成发展目标,不断稀释郎酒品牌,这从最近几年郎酒推出的一系列产品就可以看出其所谓的群狼策略,如新郎酒、老郎酒、红花郎等,这些品牌既不是副品牌,也看不出主副之分,而且这些酒都是各有特色和卖点,除了拥有一个共同的郎字之外,对品牌没有任何价值。

  从其推出的产品策略可以看出,依托郎酒品牌效应,分别抢占酱香型、浓香型、兼香型等各个领域市场。虽然从短期销售达成来看,郎酒能通过新品、新香型不断推出增加其销售额,但从市场竞争力模型来看,没有差异性、独占性的竞争力,所以这种举全力发一力的策略,短期可以增加郎酒的销售额,但长期来看对品牌的伤害将远远大于现在的销售额。

  现在郎酒实际上是在郎酒品牌下,无限扩充产品,而非像宝洁那样实施品牌狼群战略,如海飞丝、玉兰油、吉列等。对于郎酒而言,产品无序推出只是一方面,还有就是市场、人、财、物的资源,如果不加以有效控制,也一定会带来不良影响,如郎酒现有的销售策略基本趋于快销化,像事业部+办事处双轨运作机制,渠道不断下沉,短期效果非常显著,但这种策略在酒类市场无限过扩,资源过度利用,其边际效应将会不断下降,因为酒与日常快销品如饮料有着非常大的区别,毕竟酒的消费频率、消费便利性还是比较局限的。

  无论是 营销 模式还是产品模式,郎酒都有些沉迷其中,那么未来为达成300亿目标,其不仅不会进行有的放矢地收缩,还会不断进行扩张。

  2、透支资源

  大跃进是透支资源的。我国赶英超美期间全民炼钢就是最有力的证明,但最后却由于技术不娴熟、工厂设备较差等原因,炼了一大堆废钢,严重透支国家和社会资源。

  如果郎酒一味的为实现300亿元的大销售战略目标,也一定会存在透支企业、品牌、消费者资源的现象。

  首先是企业资源的透支。企业为达成目标,一定会进行前置性投入,如组织架构、人员配置、费用配置等,这些前置性费用如果为了达成目标没有重点投入,将会竹篮打水一场空,因为当你投入到竞争对手根据地区域时,不仅不能为自己带来效益,而且还会出现为他人做嫁衣的风险。

  其次是消费者的透支。消费者对一个企业、品牌、产品的消费是一个示同和示异的过程,如果郎酒忽略了消费特性,在品牌、产品上一把抓,无论是什么香型、什么档次,最终都不能得到消费者的认同。

  3、抗风险能力降低

  大跃进如果在顺风顺水情况下,还稍具抗风险能力,如果稍微遇到不测情况,其微弱之躯就会显露无疑。像58年大跃进之后,国家遇到自然灾害,如果之前不是全民炼钢,而是深挖洞、广积粮,相信其结果会更好。

  郎酒的大市场战略也是一样,一旦遇到竞争对手疯狂阻击,其后续资源跟进就会捉襟见肘。其实谁都知道,白酒行业基本每个省级区域都有一个强势的二线品牌,这些品牌也在茁壮成长。而郎酒在没有特色的情况下,单靠多香型、大市场、高销售战略运营,必定大大降低其品牌和企业的抵抗能力。

  混淆大与强的概念

  曾经,当TCL收购法国智威汤逊,成为全球最大彩电生产企业时,李东生讲过一句话“做大不一定做强,做不大一定做不强”,当时令国人激动,但后来发现,强与大是两码事。

  郎酒的产品狼群和高速增长目标,就是要迅速将企业做大、将销售额做大,也是一种大 企业战略 目标。其实从市场竞争力来看,规模大不一定强,富士康足够大,但其在消费市场竞争中,绝对是弱不禁风,因为消费市场的核心竞争力是品牌;TCL本是全球第一大彩电企业,但由于缺乏核心技术,造成其在市场竞争中屡屡占下风。

  1、大目标并非强战略

  从销售目标来看,郎酒是不折不扣的大目标战略,迅速将企业规模、市场规模做大,从企业经营角度来看,这无可厚非,但背后如果没有强战略的支撑,对于企业来讲,将会带来莫大风险。

  因为从本质角度讲,大和强并没有本质上关联,相互表现的特征也不一样,大只是指企业规模大、市场容量大、生产规模大、销售业绩大等,但这一系列大的背后,企业一定会强吗?有一个显著案例就是五粮液(000858,股吧)和茅台(600519,股吧),五粮液无论是产品规模、销售业绩,还是企业规模都比茅台大,但这能说明五粮液一定比茅台强吗?非也,无论是从行业地位,还是股票市值,茅台都远远高于五粮液,茅台市值是五粮液的两倍,而从行业地位来看,茅台是国酒,五粮液只能屈居其后。

  从郎酒300亿目标来看,绝非是强企战略。郎酒即使单靠跨越式的销售增长来体现其品牌价值,也是极不现实的。

  2、做强的核心要素

  大与强没有必然联系,但强与大一定有着必然的因果关系。白酒做强必须具备几大核心要素,首先是品牌价值,白酒是一个文化性较强的行业,只有不断强化其品牌价值,才能得到无限发展,茅台强调是国酒文化,洋河强调是男人文化,都取得了良好的市场效应,这一点郎酒品牌价值要弱很多,只是单纯强调“酱香典范”和“神采飞扬”;其次是香型文化,郎酒虽然贵为国家级名酒,但在香型中还缺乏独树性。

  如果这两点得不到有效的补充,即使郎酒实现了300亿目标,也不能成为一个强势品牌。

  大销售目标的战略缺失

  大销售发展目标,是一件好事,但是如果一味追求高销售,那就会形成战略缺失,在企业发展过程中缺乏协同效应。

  目前郎酒为了追求快速、高增长的目标,则忽略了企业战略、品牌战略经营,如郎酒要成为一家什么企业,很难看出其清晰的企业战略规划。而品牌战略一样,郎酒作为一个主品牌,如何来覆盖其他子品牌,母品牌与子品牌如何形成协同,企业战略和品牌战略、销售战略如何进行有效协同,这都是郎酒需要解决的问题,如果这些战略缺失不进行修整,那么无论销售额再高,都有可能只是昙花一现。

  郎酒企业战略是什么?

  从目前郎酒的运营来看,很难看出其具体的企业战略目标,如茅台的国酒战略、五粮液的世界名酒战略,乃至泸州老窖(000568,股吧)的多品牌战略,以及洋河的情感、香型战略。对于郎酒,目前的情况是香型众多,战略不清。

  这对于一个高速成长的企业是十分危险的状况。如果一个企业一味的通过高销售额的增长来弥补其企业战略的缺失,那只是一厢情愿。对于消费者来说,会处于一个无所适应、找不出消费理由的境地。

  所以,郎酒要强化企业战略指引,而不是单纯销售战略指引。

  母品牌与子品牌如何协同?

  目前郎酒推出的品牌,几乎看不出有什么本质差别,只不过是不同香型的酒,共同来稀释其郎酒品牌资产,如新郎酒、老郎酒、红花郎等。从 品牌管理 角度来看,看似有差异,实际上没有任何差异,可以说每个都是母品牌,也可以说每个都是子品牌,品牌管理上没有进行有机统一。

  这种主非主、辅非辅的操作手法,又不是多品牌方式进行运作,一定会对郎酒品牌带来隐性伤害,看似推出新郎酒,销售在增长,推出老郎酒,销售也在增长,这只是短暂的表象。

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