2013年09月01日    姜汝祥 经济观察报      
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 5月30日李开复先生发了一条微博:“公司一旦强势起来,很快就从"宠儿"变成"邪恶帝国"。谷歌2004年上市后,2-3年之内公司形象有巨大的改变。Facebook看来还未上市,就已经成为"邪恶帝国"了。搜索 Facebook+"邪恶帝国"的结果比谷歌还要高,比微软高快三倍!”

  当然,我们并不想讨论李博士用搜寻结果论“邪恶”的科学性,真正引起我们兴趣的,是李博士提出的问题,那就是公司一旦强势起来,是不是一定会变得更“邪恶”? 2010年万科突破了一千亿,销售面积全球第一,千亿之后的万科会变成什么样?

  中国过千亿的公司越来越多,这些公司对于中国企业生态的意义越来越重要。坦率地说,中国目前这一批过千亿或在千亿左右徘徊的公司,对比当年福特、GE、IBM之于美国,丰田、索尼之于日本,三星、现代之于韩国,我们是应当思考一个问题了,那就是“老大们”如何带好头?

  王石之于万科

  我曾让王石用一句话来说明他给万科带来的价值,他是这样回答的:“选择了一个行业,建立一个现代企业的制度,打造了一个职业团队,树立一个品牌”。

  我继续问到:“你创立万科的时候,想过未来做成什么样吗?或者说,现在你希望未来的万科是什么样的?”王石回答:“当时创立万科的时候其实没有想很多,但在经营万科的时候想得非常多,因为万科处于一个非常特殊的行业,这个行业有着很多众所周知的"潜规则",万科如何成长才能不至于像很多同行一样玩火?因为同时与万科上市的几家房地产公司都差不多消失了,万科如何不消失”?

  说到这里王石反问我,在中国这样一个现代化进程中,你说别人都不行,万科就一定行?万科只是中国经济发展中的一分子,很微小也很弱小,我们改变不了环境,但万科这么多年了就是这样一家公司,如果环境是“80%的黑暗20%的光明”,万科就要奔向这20%,而不是去做权谋在光明与黑暗之间投机。万科在刚创立的时候,做录相机贸易,做饲料也走过很多弯路,也权谋地投机过,但中国经济的发展给了我们很好的教训,那就是在光明越来越多,黑暗越来越少的时候,不要逆流而行,要顺应时代趋势,这就是万科选择做“减法”的原因。

  我们也访谈了上百名万科中高层与员工代表,对每一个万科人我都会问一个问题,那就是王石给万科带来什么?你相信王石带来的这些价值能够持续多长?

  应当说,我得到的答案有一致的,也有不一致的。一致的地方在于,大家都认为王石给万科带的最大价值是公开透明与职业化,是他对事业的执着的追求。就如同他登山一样,对信念的坚持,这种对未来理想的执着精神,在万科面对困难时感受得最深刻,也塑造了万科人独特的文化气质。不一致的地方在于,这些包含着理想主义色彩的东西,如何适应新形势?

  因为从事咨询行业的原因,我经常与中国一大批优秀的企业,如海尔,联想以及华为等公司的高层沟通,我发现,在这些公司中,同样存在着类似的问题,我相信张瑞敏,柳传志与任正非一定在某些时刻感觉到这种孤独,这不仅是一种“高处不胜寒”的孤独,更是一种来自“企业家精神”的内涵,作为创始人的企业家们,你们的精神内涵有多少代表的是你自己,又有多少是代表这个时代甚至未来?

  职业管理团队之于万科

  新年开始,就传来万科两位副总裁离职的消息,内也很平静,大家明白如果国内有哪家公司最不担心高管离职的话,那就是万科了。王石最得意的也是这点,那就是致力于让一个职业化的团队来管理万科,而不是他个人对万科的控制。

  高管离职在万科历史其实发生过很多次,但王石与这些离职的高管保持着很好的联系。我曾与王石就用人问题沟通过,他回答得很简单:优秀的人是社会的,不是万科的。万科要想拥有优秀的人,就要创造一个适于优秀的人生长的平台。

  我想,把高管或员工当成社会人,把万科当成可以被社会人挑选的一分子,这是万科管理团队得以建立的最重要的基础思想之一。比如早年的万科喜欢用名校人,特别像北大清华这样的学生。王石对此有过一个解释,那就是名校学生不一定就非常好,但名校学生对就业的公司要求也比一般的学生高,按高标准要求自己。万科很小的时候,找的市场调查公司、广告公司、设计公司等等,大多是国际级的公司,因为他们知道,这是对自身做经营能力与组织文化的投资,而不仅仅是花费。

  建立一个社会化的职业管理人体制,在这一点不能不说万科总裁郁亮。财务管理出身的郁亮对制度化规则与数量化管理的特长,对王石所倡导的理想主义追求是一个非常好的互补。

  虽然业界对万科股权激励有着不同的看法,但万科这一做法本身有着一个非常重要的意义。万科有理想追求,但万科也是一家上市公司,是一家依靠职业经理打理的公司,在这个意义上,万科既是社会的、股东的万科(这是职业经理人的贡献),同时也是职业经理人的万科(这是对职业经理人价值的评估与回报)。万科探索股权激励,探索的正是这种“职业经理人价值”如何与他们的贡献匹配。万科副总裁一级基本上两百万以上的年薪,相当一部分还有股权,这为万科吸引与留住人才起到了非常重要的作用。作为一家优秀的企业,它的管理层薪酬其实是对他们经营企业的一个评价,如果好人没有好报,伤害的其实是大众。

  但是,房地产作为一个特殊的产业,利润率有着某些不确定性,比如涨价带来的利润能够公正评价职业经理人吗?但如果职业经理人的评价与业绩捆绑,谁能够抑制职业经理人对利益的“非理性追求?”正是在这一点上,职业经理人需要的就不再是所谓的规则,而是对企业终极价值的追求了,或者说,在这一点上,万科的职业经理层应当回归“王石精神”。

  我想“王石精神”代表的是这样一种企业家精神,他们之所以被称为企业家,是因为他们永远是微小的一群人,他们以追求解放禁锢为已任,他们反对“存在的就是合理的”,他们认为“合理的才应当存在”,他们把成功当成包袱,把世俗的赞扬当成对过去超越的动力,他们以合理性而不是现实性作为行动标准,就像王石当年面对寻租行贿的协议拿地方式,去选择成长中的白领为目标客户,选择别人不要的城郊结合部打硬仗一样,这便有了今天的万科!

  有句话说得好,不知道自己从哪儿来,就不知道自己要到哪儿去!万科从哪儿来的?万科最早的产品是四季花城与城市花园,这一产品位于郊区,定位于城市白领,万科这么做是不得已而为之,拿不到城中心的地,又不愿牺牲自己的价值主张,只好选择郊区。同样,中国最早的城市白领,没钱去买中心区的住宅,但又渴望拥有自己独立的空间,于是万科选择了白领,白领也选择了万科,这便是战略。

  一旦万科的职业经理人懂得了这种战略的源泉,未来要到哪儿去就不难回答了,或者说,参照万科的这种选择,中国绝大多数房地产企业如何对待目前的宏观调控,也就简单了。

  (作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长,本文不代表本报立场)

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境界思维:为客户节省时间,钱才能进来快些。

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