2013年09月01日    陈海 国企      
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 由美国金融危机引发的全球性经济萧条已跨越国界,给各国的经济都带来了巨大的影响。目前经济继续下滑的风险依然存在,状况仍然不容乐观。面对这样的情势,国务院国资委反复强调,国有企业特别是中央企业,要变“熬冬”为“冬训”,变危机为机遇。道理容易讲,但企业的经营者具体应该如何思考、如何施展应对策略呢?

  2009年6月,日本“经营之神”稻盛和夫应邀访问清华 ,与中国企业家就应对经济萧条的策略进行了广泛的交流。

  稻盛和夫认为,“萧条是企业成长的机会”。企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。他劝诫中国企业家要以积极开朗的态度去突破困境。“萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚忍不拔,下定决心,无论如何也要闯过这道难关。”

  稻盛和夫以50年来京瓷面对历次经济萧条屹立不倒的实际案例,给中国企业家阐述和传授了他的经营经验与商业智慧。

  50年的京瓷没有过亏损记录

  京瓷今年正好创立50周年,回顾半个世纪的历史,京瓷遭遇过多次严重的经济萧条:20世纪70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂危机,2000年IT泡沫破裂的危机……经历了这些经济萧条,稻盛和夫领导的京瓷竟然没有出现过一次亏损。这简直是世界企业经营界的奇迹!

  每次面临萧条,作为经营者的稻盛和夫总是忧心忡忡、夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,稻盛和夫坚信“应当把萧条视为成长的机会” 这样一个结论。

  企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条的过程,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,单调脆弱。由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”。这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。

  在稻盛和夫看来,将萧条视作机会,重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质。高收益正是预防萧条的最佳策略。因为高收益是一种“抵抗力”,使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟,就是说企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。同时,高收益又是一种“持久力”。高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有赢利,也依然承受得住。另外,此时可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

  “像这样,在萧条到来之前,就应该尽全力打造高收益的企业体质,这才是经营。”平时没能实现高收益,遭遇萧条,必须坚忍不拔,千方百计去克服萧条。但是,经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来,但作为应对萧条的预防策略,平日里有没有实现高收益经营,这是首先要提及的问题。“从这个意义上讲,我在公司内外总是强调:没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”稻盛和夫说。

  萧条出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲,就是没有活干,可卖的产品减少,由此销售额降低。比如本来卖100个的现在只能卖90个,利润当然会减少,但因为平时有10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以赢利。就是销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时,才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降去一半,企业仍可赢利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条,销售额大幅下降,仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

  事实上,在京瓷50年的历史中,虽经历过因萧条销售额大幅下降的情况,但从未出现过一次亏损。

  1973年10月第一次石油危机冲击全世界,受其影响,世界性的萧条波及京瓷。1974年1月,京瓷的订单每月有27亿日元,到7月降至不足3亿日元,可以说是骤减。尽管如此,这一年京瓷依然没有亏损。因为京瓷具有独创性技术,能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品,而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化” 的经营原则,利润率超过了值得自豪的30%。

  稻盛和夫认识到,形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。在石油冲击引发大萧条的时候,连日本的大企业也纷纷停产,解雇员工,或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时,仍然确保产生利润。同时,通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。纵使因萧条而转为赤字,在相当一段时间内,即使不向银行借款,不解雇员工,企业照样挺得下去。

  之所以能够不断积累企业内部留存,因为稻盛和夫本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢?我一直忐忑不安,也正因为如此,我经营企业就格外努力,所以,即使处于石油危机的旋涡中心,在公司的安全性方面我仍有足够的自信。”

  经济不景气,员工就动摇,稻盛和夫充满自信。他这样对员工说:“请大家不要担心,即使优秀企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。”

  稻盛和夫用这些话来稳定军心,这话既不是谎言也没有夸张,事实上当时京瓷确有足够的资金。京瓷从创业以来一直到今天,持续这种脚踏实地的经营风格。现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元,股票等资产3700亿日元作为内部留存,合计约有8400亿日元的储备。这样,不管遭遇怎样的萧条都不会动摇京瓷经营的根基。

  不要盲目追求股东资本利润率

  近年来,有人对稻盛和夫“形成高收益的企业体质”、“不断积累企业内部留存”的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。来自美国的投资家们认为,他上述的经营方针是不正常的。

  ROE就是相对于自有资本能产生多少利润。在重视ROE的投资家看来,不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。

  京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会,总会听到这样的意见:“京瓷的自有资本比例实在太高,而ROE大低,存这么多钱干什么呢,应该去投资,应该去使用,好赚更多的钱,给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。”

  听到经营干部们的汇报,稻盛和夫说:“完全不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”的观点成为常识的时候,稻盛和夫的意见简直就是谬论。“但是,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票,待升值时抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣。对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。”

  就这样, 稻盛和夫从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存——这是京瓷预防萧条最有效的预防策略和制胜法宝。实践证明了它的正确性。

  当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢? 稻盛和夫依次给出了他思考出来的应对萧条的五项对策。

  萧条对策一:全员营销

  萧条时期,全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求。这件事全体员工都要做——稻盛和夫强调。

  营销、制造、开发部门不必说,间接部门也要参与,全体员工团结一致,向客户提案,创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。“这样做,不仅让客户满意,而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手,而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。”

  京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。平时研究、开发、生产、销售分工明确,但当石油危机使订单大幅下降时, 稻盛和夫提出建议:让我们实行全员营销吧!号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”,过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,带着寒意又夹着汗水,努力向客户提出建议“有活吗?有什么可以让我们干的吗?我们什么都干!”

  这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚:销售做得不好。销售反过来又怪生产:你们没有生产出畅销的产品。

  “互相之间会争吵起来。但是生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验,生产人员理解了销售人员的辛苦,销售人员会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。”通过全员营销,大家会产生一种共识:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

  稻盛和夫看到,名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间,有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。他强调说,必须低头恳求,这是商业活动的基础:像小伙计一样,低头搓手道:“能不能请您下一点订单呢。”

  稻盛和夫常对员工们讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”,只要是为了客户我们什么都干,完全像一个仆人。“缺乏为客户尽心尽力的精神,萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。

  萧条对策二:全力开发新产品

  萧条时期全力开发新产品非常重要。稻盛和夫认为,平时因工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,而且是营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。

  萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

  许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品,希望有机会向某种新技术挑战,因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家,很想使用新材料做些新式点心,但因为老产品一直畅销,平时做老式点心已忙得不可开交。但萧条期就是好机会,可以试做试卖了,萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试, 能够发起新的挑战,这时候也应该进行这样的挑战。

  稻盛和夫说京瓷实际上曾有过这样一件事:利用萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。

  京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷的特性,生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上,因为纱线高速运行,同纱线接触的零件很容易磨损,用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替,效果极好。

  但到石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时稻盛和夫就实行“全员营销”和“全力开发新产品”这两条。

  有一位营销员去拜访某家渔具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点,提出建议:“我们公司具备新型陶瓷技术,利用这项技术,纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位,就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈,改用陶瓷试试怎么样,一定非常适合。”

  但是鱼杆上的导向圈,并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损,只是投杆时滑动一下。所以对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要。”

  这位营业员不死心,为了引起对方的兴趣,继续耐心地动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。” 实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去,如果摩擦系数大,丝线滑动阻力大,鱼钩就飞不远。还有一点,现在的金属圈在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会“啪!”的一下断掉。

  为什么鱼线会断,因为钓到大鱼时,线上突然产生很大的张力,线与圈上压力大增,这么拉着,摩擦生热,就把天蚕丝的鱼线熔化了,瞬间断裂。

  渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然鱼线发热断裂,然后换上陶瓷圈,一点问题没有,非常理想。

  这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆,全都用上了陶瓷导向圈,普及到了全世界。“价格并不高,但直到现在每个月仍要销售500万个,对我们的经营持续做出了贡献。”稻盛和夫透露。

  这个例子说明:萧条期开发新产品,并不是手忙脚乱去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品——这是在萧条期应该努力去做的。

  萧条对策三:彻底削减成本

  萧条时期竞争愈加激烈,眼看着订单数量、单价不断下降,这时仍要维持赢利,必须彻底削减成本。“成本的下降程度要大于价格的下降才行。”

  但平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但稻盛和夫认为:看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。

  人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。

  “现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要——稻盛和夫强调:不仅是制造设备等硬件,而且在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地合理化,坚决削减成本。

  萧条时竞争激烈,价格不断下降,在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润,如果能够打造这样的企业体质,等到景气复元,订单恢复时,利润率将会迅速增长。

  稻盛和夫认为,萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。从这个意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

  相反, “因为是萧条,亏本也是没办法的事”,束手无策,不积极应对,那么即使景气复元,也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断地左右摇摆。

  稻盛和夫强调,抓住萧条这个机会,花心血与员工共同努力,彻底削减成本:“把走廊里的灯关掉”,“把厕所里的灯也关掉”,不断采取切实的措施。看起来似乎是小事,但是与员工一起,一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

  萧条对策四:保持高生产率

  必须在萧条期仍然保持高生产率,这点也非常重要。“因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里工作气氛会松弛。”

  这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持稻盛和夫绞尽脑汁。

  石油危机时就发生过这样的事情。当时稻盛和夫考虑,无论如何也不能让员工失业,但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做,就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易!

  基于这种想法, 稻盛和夫决定:既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时,举办哲学学习 班,让员工们重新从根本学习稻盛和夫的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

  “就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。”

  当然,稻盛和夫说,2/3的人不生产又要把企业维持下去,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。

  萧条对策五:构建良好的人际关系

  萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。稻盛和夫认为,萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音, 景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话,一旦面临萧条的严峻状况,经营者要求严格时,光说漂亮话就不管用了。

  在困难的局面之下,职场和企业的人际关系受到考验,同甘共苦的人际关系是否真的已经建立,职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲,萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会,应趁此机会努力营造更优良的企业风气,这点十分重要。

  稻盛和夫一贯强调,经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工,员工要体谅经营者,互相帮助,互相扶持,必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系,而是劳资双方持有同样的观点,共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。

  有的经营者以为平时与员工已经打成一片,员工理解企业的经营,与自己同心协力,所以到萧条期就要求员工更加努力,要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受,出来抵制,企业内良好的人际关系完全没有形成,事实摆在面前,经营者不禁愕然。

  “萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。” 稻盛和夫认为,企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省,与员工重新建立信赖关系。

  还是石油危机时京瓷的经验。当时的日本处于经济的高速增长期,员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击,稻盛和夫决定从社长开始一直到系长,所有管理人员全部降薪, 稻盛和夫是社长,降30%,减得最少的系长降7%。

  虽然实施了降薪,但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。

  不久,随着景气恢复,企业业绩上升, 稻盛和夫不仅将定期奖金大幅提高,而且再支付临时奖金。在这之上,1976年稻盛和夫再将1975年冻结的部分加算进去,支付了2年的22%加薪,以此来报答员工和工会对自己的信任。

  就这样,通过萧条的考验,劳资间牢固的信赖关系得到确认。1975年9月,京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼,达到了日本第一。

  稻盛和夫认为,这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。他坚信,正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系,才有了今日的京瓷公司。

  稻盛和夫与日本京瓷

  稻盛和夫,1932年出生于日本西南部的鹿儿岛,大学的专业是无机化学。毕业后就职于日本京都的一家绝缘部件制造公司。后在友人的支持下,于1959年,也就是稻盛和夫27岁的时候,在京都创立了一家生产精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。

  虽然是白手起家,但稻盛和夫开发的精密陶瓷材料深受业界欢迎,京瓷也努力将这种材料应用于各种领域。创业以来的50年里,“京瓷”充分利用精密陶瓷的特性,开发了各色各样的产品,从各种精密陶瓷元器件到太阳能电池、医用材料,以至手机、打印机、复印机等终端产品,京瓷已经成长为日本代表性的制造企业之一,进入世界500强行列。

  另外,在日本还有一家同样也是由稻盛和夫创办的KDDI公司,京瓷是其第一大股东,KDDI从事长途电话和移动通信业务。KDDI公司在通信行业的新准入企业中位居首位,现已成为日本国内第二大通信运营商。

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