北京时代兴邦企业管理顾问有限公司创始人、首席咨询师、培训师。 《企业管理之运营突破》 提供专业企业内训,政府培训。 13439064501 陈老师
  2020年05月05日    孟志强博客     
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  某家企业去年业绩不好,只完成了计划的60%,于是老板主持召开了一个中层干部会,希望通过讨论,找到销售业绩不好的原因,采取一些有效的措施,把今年的业绩搞上去,类似这样的会议是我们企业中常见的管理手段。

    可是这个会开了一整天,也没有得出一个什么结果来。一半的时间是中层们说了一些“我们的质量需要改进”,“我们的营销团队缺少战斗力”,“我们的竞争对手低价竞争”,“我们的技术人员招不上来”之类的的话;一半时间是老板发火,“痛批下属”,你们没有责任心,你们能力不行,我早就告诉你们要招人,不行的赶紧换人,要更新产品包装,要把没有实力的经销商换掉……,越说越来气,最后又是“你们跟了我多年,我不忍心把你们换掉,但是你们这样做法,就是逼我关掉工厂,我没有问题,够吃够喝了,你们往哪里去?大多数时间不是发火,就是感慨激昂,然后就是“集体的沉默”,最后是不欢而散。

    我们公司怎么了?为什么说的事情落实不下去,为什么每次开会都是重复以前的事情?为什么公司开会没有结果?为什么我们执行的速度那么慢?老板希望我们时代兴邦的老师帮助解决一下。

    我们为这家企业做了一个两天的“团队执行力训练营”,先统一团队的思想,树立执行文化,给一些基本的运营方法。在培训前的调研中我们听到中层们说,我们经常整天开会,少说半天、多说一天,搞得许多业务无法正常进行,不参加还不行,参加了还没有什么结果,一点小事就开会,部门那么多事急需我们去处理,我们许多人“身在会议,心在业务”。开会也没有什么准备,老板经常搞突然袭击,大家都在忙着,也不提前通知,也不提前准备,来开什么会我们都心里没数。问题还不在这,问题在于,开会就是听老板发火,也不做决策,经常跑题,会后应当做什么也没有结论,也没有安排,大家说什么意见也没有用,不说反而更好,老板最后一句话永远是 “你们看着办吧”,会议多半是这样结束的,我们也一头雾水。

   我们得出的结论是这家企业运营管理成本很高,效率极差,没有章法,缺少训练,老板开会就是发火,中层参加就是“绕圈儿”,时间长了大家心态都异化了,用我们时代兴邦的话来说就是“会议多多,结果不好,中层反感,老板无奈”,恶性循环了。

   这类情况在不少企业都不同程度的存在,如何解决呢?我们提供一些建议给有这些问题的企业一点参考:

公司运营管理的会议要分两类。

   一种是工作例会,但不是我们经常看到的每周、每月定期把中层召集起来,老板听部门汇报,中间做些讨论,最后老板发言安排工作的那种例会,而是有制度、有流程,有计划,有控制的,“直奔结果,解决问题”的质询会,这是一个把过程结果管理起来的机制,为的是不要等到最后问题“成灾”,“积重难返”。质询会的主要的方式是建立周质询或者月质询会议制度,对部门业务特别是结果做定期的质询,老板主持,中层参加,公开质询,现场解决,会后跟踪检查、落实,过程中出现问题随时沟通解决。

   质询会需要一些基本的管理工具,一是制度,二是流程,三是周报、周计划,月报,月计划的模板,还要对职责认知、结果定义、过程分解、开会流程,甚至汇报话术进行必要的训练,以提高质询效率,这种会议就是聚焦结果,回答的是“结果定义对不对,是不是完成了,什么原因没有完成,措施是什么,新的承诺是什么,谁来监督检查执行情况”,然后进入会后的过程检查中,直到下次开会再次质询。结果越做越好,就是进步,如果经常不能够完成,就不是这种质询会可以解决的了,需要开专题改进会。

    专题改进会是第二种会议形式,改进会有两个前提,一是遇到经常出现相同的错误,强调了还是出错,二是重要的事情,久拖不决,严重影响公司的全局。这类会议必须做充分的准备。会前必须发通知给问题的相关部门负责人,请他们做一件事,就是从各自的工作职责出发,查找出现问题的原因,并提交解决方案来,或者拿出具体的解决措施出来,哪怕一个也比没有强,否则不要开会,开了效果也不会好。

    改进会的基本程序就是“穷尽原因”,找出“真原因”,原因找准了,解决方法自然有,解决的方法有了,部门各自承诺自己的结果,领回各自的任务,限期完成,过程中安排专人做过程检查,最后由负责人汇报结果。如果是责任心问题,自己反省,领导谈话,限期改正;如果是制度不完善的问题,立即完善制度并执行;如果是公司资源配备不足的问题,老板现场就要拍板;如果是能力问题,给他工具、流程与方法,让他操练,考核达标;如果是市场和大势的问题,那么我们就团结一致,在现有的条件下,把自己的结果做的更好,共度难关。

   后来我们又邀请这家企业来参加我们的“民企突破”总裁班,学习“运营突破”专题,我们给了他们“5I运营管理模式”的一些制度、流程与工具,他们回去之后开始建立质询会制度,明确部门职能与中层岗位职责,训练中层的结果定义思维与能力,对重大的问题采取了改进会的方式,到目前为止,已经有了四个小成果,一是无效的会议少了;二是会议效率高了;三是老板发火少了,中层抱怨少了;四是完成结果的越来越多了。虽然操作的还不熟练,理解上还不深刻,运用上还不是特别规范,但是这无疑是一个良好的开端。

     解决企业高效运营的问题需要三个条件,一是要树立执行文化,一是要建立运营机制,三是长期坚持。执行文化的核心是树立以结果为导向,用结果说话的意识;机制的核心是用制度、流程和工具规范我们的行为;长期坚持的核心是不断的学习,有意识的训练,把过程中的每个结果管理起来。

    过程好了,结果就好了,心态自然就好了,企业运营的效率就更高了。

(作者,北京时代兴邦管理顾问有限公司首席咨询顾问)                                           

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