2017年03月29日    宋杼宸 华夏基石管理评论     
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当我们做企业文化时,究竟要做什么?

“我做一个文化咨询项目,究竟能给企业带来什么?”

相信这是很多老板要问的一个问题,也是咨询师们的“终极命题”——我所有的工作究竟能为企业带去什么?

以我的了解,企业文化建设在我国大致走过了三个阶段:

第一个阶段,见山是山。20世纪90年代中期,文化建设项目就是帮企业写文化诊断报告,梳理、整理企业文化现状,拟定文化大纲,重点就是设计理念和立体宣贯平台。结果大家也知道,往往是“半截子工程”,甚至是“墙面工程”。

第二个阶段,见山不是山,重点做的一是“外化于行”,就是怎么把价值观和行为改进融合在一起;二是“固化于制”,即价值观与制度建设,包括审计和制度创新。到这时,也解决不了企业问我们的问题。

第三个阶段,见山又是山。经过前两个阶段,这个时侯企业家和咨询师都开始反思,究竟什么才是企业文化的本质。我认为,企业文化的本质是企业家及其高管团队对企业未来发展的系统思考。因此,这个时候做企业文化,一是帮助企业完成对企业的深度理解和系统思考,把企业家心里的东西挖出来,把潜藏在企业日常行为背后的东西挖出来,所以你看;二是基于价值观做企业的顶层设计,找到让经营管理有效的切入点。

现在应该说,企业文化的建设和管理普遍已经发展到第三阶段了,企业做一个文化项目,大多不再是简单拟一个文化大纲的需求,而是请专业人士来和企业家、管理团队一起完成关于企业如何持续发展的系统思考,关于企业的生存空间、生存意义和责任、企业的发展方向、目标和愿景等。

比如房地产公司,在这么多房地产公司里面,你的特色是什么,你的差异化竞争力怎么体现?这些是企业高管层要思考的问题。这个过程就是完成企业系统思考、统一高管层思想的过程。任正非在评价《华为基本法》时说,基本法最大的意义在于在制定的过程中,找到了华为的方向目标,统一了大家的思想。

接下来就是顶层设计,解决“事业、组织和人”这三个基本命题。使命、愿景、战略,是“事业”的组成部分。架构、治理结构、经营原则、组织管理、组织流程等是“组织”的内涵,要解决的问题是:组织如何匹配事业。人的问题,从人力资源管理到价值评价、价值创造、价值分配。事业、组织和人这三个层面构成企业的“顶层设计”。所以什么叫顶层设计?就是“以核心价值观为核心的事业、人和组织的一个综合体”。把这个弄清楚后,文化落地就可能再局限于行为改进、宣贯等,而是结合企业目前最需要解决的问题,创造实实在在的绩效。

基于价值观的管理优化,重点要抓什么?

此时,企业文化其实已经不再是文化建设的概念,而是价值观管理的系统设计,包括:一,价值观整合,不同的业务形态,新老旧人,在这个企业里要遵循同一个价值观。二,价值观与行为的匹配,组织行为和个人行为如何匹配价值观。第三,价值观与制度匹配。第四,价值观与管理匹配,领导力和管理能力的提升。

在伊利,价值观行为改进和价值观考核就变成了实实在在的指标:一部分是约束和指导行为,提倡的行为和反对的行为,另一部分就是考核要求。所有的干部提升和奖励要看价值观行为考评结果,如果只是“合格”,当年取消奖励资格。

当然价值观管理不仅仅只有这两个方面,它还包括干部动态管理和员工激活。伊利把“自我批判”和“选拔淘汰”这两个机制建设作为干部动态管理的重点工作在推行。员工激活,则采用了“政委制建设”和“全面认可激励体系”,我们从这三个方面在伊利推行,目前来看,效果还是很明显的。

 “全面认可激励体系”是华夏基石的创造,我们把这个引入伊利后,把伊利原来就在做的荣誉体系,以及职位、薪酬、工资等涵盖进来,做了一个完整的“价值观全面认可激励体系”,伊利现在正在推行。这个体系的终极目的是激活员工,但在这当中要解决一个核心问题是,员工如何分享企业成长的成果?

还有“政委制”,伊利所推行的“政委制”跟阿里巴巴的政委制略有区别。因为我发现伊利有一个特点:很多“一把手“是从生产经销线上提上来的,他们做业务是好手,但是不会带团队。不会带团队怎么办?你就不要花时间补短板了,给你配一个政委,这两个合在一起1+1大于2,发挥团队领导力的作用。

价值观与管理的匹配在于组织优化,组织优化是落实价值观管理的另一个有效途径。在伊利,我们主要在推两大块内容:一个是合理化建议,一个是复盘。

为什么伊利要推这两个,因为伊利有一个做得特别好的,就是精细化管理。精细化管理做好得,它的执行力就非常好,但同时出现一个什么问题呢?团队里服从大于执行。团队里领导一嗓子吼到底,员工都是服从性的执行而不是创造性的执行,开会时,员工基本上不发声,管理者也很少发声,为什么团队变成一个人说了算?鉴于这种情况,我们推荐借鉴华为的“合理化建议委员会”和“蓝军部”制度,如何激发员工主动提升,创造性的执行,把这项工作当作管理优化的一个工作来做。

可能企业也会说,基于价值观的管理优化,体系是很完备,但工作量太大了怎么办?也可以很简单,就是以点带面,做主题文化建设。比如我们为人保财险做的绩效主题文化建设项目。其董事长刚上任时,销售额是800亿元,他上来就抓绩效文化建设,做到第四年,销售额已经达到1800亿元。整个公司上下全部在做绩效文化,但是它的机制、组织、平台、流程等全部在随之变化,而不只是简单的一个运动式的行为改变。

总之,经过这么多年的企业文化项目实践,我有两个认识:

一,从文化建设到基于价值观的文化管理,是新商业文明下企业文化取得成效的必由之路。文化建设一定找到一个抓手,文化建设一定与经营管理相结合。一切不以绩效为指向的文化建设都是伪文化,一切不以战略导向为支撑的文化建设都是伪文化。

二,基于价值观的文化管理要抓住三个关键点:一是以提升管理效率为主线,二是有效激活人,这是文化问题也是组织问题,我们以系统优化为目的,从人的激活到组织优化,直到打造出一个优秀的团队,三是优化和提升整个组织的效能。

还有一个结论,是我特别想再次强调的,也是华夏基石一直在强调的:管理就是实践,实践就是最伟大的老师。基于价值观的文化管理,从理论层面上来说并没有多少创新,它就是基于管理的基本结构、基本逻辑的实践。这就是我们说走到现在,“见山又是山”的原因。文化建设和价值观管理也没有放之四海而皆准的准则,它要真正为企业带去改变,一定是动态的,一定是个性化的,一定是来自企业老老实实、持之以恒的实践。

文化建设和文化管理的不同

企业的文化建设和文化管理,从根本上来说,前者是企业文化自身建设的范畴,后者是企业管理的范畴。两者在范围、深度和强度上有很大的区别。

1.范围上,文化建设主要涉及文化传统、文化实态(CI用语)、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地。它基本有着自己的一套运作套路,这些套路延续了企业形象识别系统(CIS)策划基本思路,并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛,管理的语言少而又少。

企业文化管理突出的是“管理”,是基于管理学、组织行为学的一种管理方法。是在企业文化的引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。它涵盖了企业文化建设的内容。

2.深度上,文化建设很难深入去探究企业经营管理的内在逻辑,也就很难与管理融合,融化到组织的机理里,并转化为实实在在的绩效。它更多是一种从上到下的“宣贯”手段,是为了取得“文化认知率”和“文化认同率”。而企业文化管理本身就是管理的系统化,而不只是把文化作为一种管理手段。比如,基于价值观的文化管理首先要探求企业的发展基因,探求企业发展现有动力,探求企业的未来发展动因,最后全面探究企业的本原。直接改变和提升管理者的变革适应性和管理胜任能力,提升企业解决关键问题的能力和效率。

3.强度上,文化建设一般会关注认知度和认同度的考评,而没有办法关注“融合”和“转化”的问题,所以无法引领企业的系统变革。而文化管理在清晰确立组织运行的价值核心、强烈传达新的文化信号之后,直接从企业最关键的问题着手,展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整,强化动力,消弭阻力,纲举目张地引动组织的系统变革,如GE的“换铁轨”、“数一数二”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”,不仅旗帜鲜明,而且对每个员工的影响深刻并深远。

所以企业文化落地,要走出单纯只抓文化建设的误区,应该从企业最关注的绩效和管理问题着手,“小题大做”,将问题和问题背后的文化归因找准,有的放矢去抓去管,才能取得实效。

(作者宋杼宸为华夏基石管理咨询集团副总裁兼企业文化公司总经理。)


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随机读管理故事:《阿氏实验》
半个世纪以前,心理学家所罗门·阿氏有过一个著名的实验,并且从此后不断被人们效仿。

这个实验由8个人来共同完成。实验者请这8个随意选择的实验对象,集中在同一个房间里,然后向他们展示一张划有四条垂直线段的卡片,并要求每个实验对象依次分辨出,右边的三根线段中,哪一根线段与第一根线段长度相同。

其实,在8个测试对象中有7名在实验之前已经被安排串通好,他们都毫不犹豫地选择了最右边那根线段与第一根等长。但实际上,他们的选择是错误的。而最后一名实验对象就要面临这样的抉择;是苟同于其他7个人的选择,宣布他明知是错误的结果,还是提出与众人不同的答案。

通过这样的几组试验,有3∕4的人都至少一次放弃了正确的答案去选择了大多数人选择的错误结论。

管理故事哲理

德国哲学家弗兰德里克·尼采发现:人们更愿意相信被别人认定的事物。这就是人们常说的从众心理。人们在对一件事物做判断时,往往会受外界的影响。而优秀的企业领导者,应该具备抵御这种随他性的能力,从而进行独立思考。

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