苏宁电器的选才及育人之道

　　同所有其他优秀的企业一样，苏宁电器的快速发展，与其对人才培养的高度重视和持续投入密不可分。日前，苏宁电器连锁集团分管 人力资源 副总裁孟祥胜就此欣然接受了《学习 》的专访。

　　选才：既讲原则，又灵活开放

　　《学习 》杂志：作为主管人力资源的副总裁，您现在最关注的事是什么？

　　孟祥胜：对我来说，最关注的事无疑是如何通过学习 有效地提高管理者的素质，使他们的能力达到企业和岗位的要求，从而更好更快地实现企业的发展目标。

　　《学习 》杂志：据了解，目前苏宁的员工已接近15万人，能否介绍一下苏宁用人的标准？

　　孟祥胜：我在不同的场合都一再重复这样一个观点：“进入高速发展的苏宁，今天最紧缺的不是资金，而是人。”人才为苏宁注入了活力，而苏宁的快速发展则为人才提供了充足的成长空间。

　　苏宁是一个视人才为生命的企业，在引进和选拔人才上，我们既坚持原则，也注重灵活开发。原则方面，我们秉持的理念是：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”。在苏宁，我们在人才的选用育留上固然很重视能力，但它不是唯一的考量指标。能否认同企业的价值观，是我们选人、用人的首要标准。

　　苏宁的 企业文化 有其独特的“个性”，在这里，我们希望用事业留人，所以我们提倡的是“事业 经理人 ”理念，而非社会上流行的“ 职业经理人 ”理念。“事业经理人”把工作作为事业来做，有明确的价值目标，他们以企业为平台，对企业的经营结果负责。而职业经理人把工作当成一个任务，只对自己的 绩效 负责。

　　同时，我们要求员工与企业之前要有共同的追求目标和感情。没有感情的维系，企业无法稳定。因此，我们特别强调“同事重于亲朋”的企业文化氛围，树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，并通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。

　　育人：最好的学习 就是在工作中实践

　　《学习 》杂志：在人才培养上，苏宁特别注重内部自主培养，为什么？

　　孟祥胜：其实，苏宁对成熟的专业化人才的需求十分紧迫。然而，家电 零售 连锁还只是一个仅有10多年发展历史的新兴产业，不仅没有更多可供借鉴的国内企业的成功运营经验和案例，也缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟人才。因此苏宁很难从社会这个渠道直接满足自己的人才需求。这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式。

　　《学习 》杂志：你们通常注重员工哪些方面的能力培养？又是如何有效地推动这些能力的提升的呢？

　　孟祥胜：苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，经过多年的积累，建立了系统化的招聘选拔、学习 培养、考核激励与发展规划体系。

　　我们非常重视人才梯队建设，注重对员工的专业技能、管理素养及领导力的培养。为此，我们制订并实施了“总经理梯队”、“采购经理梯队”、“1200工程”、“店长工程”、“督导梯队”、“蓝领工程”、“4045工程”等系列人才引进和培养工程，对促进企业的发展发挥了重要作用。

　　《学习 》杂志：您刚才提到“1200工程”，据我们了解，这个工程在苏宁已持续了好多年，也是你们在人才发展方面的经典工程，能否详细介绍一下？

　　孟祥胜：“1200工程”是苏宁电器针对应届大学毕业生引进、培养和提拔的专项工程，也是苏宁管理最规范、引进和培养人才最多、影响最为深远的专业化人才工程。

　　2002年10月，我们根据人力资源战略规划，本着“自主培养、大胆提拔”的用人方针，成立了“1200工程项目组”。即从2003年开始，每年招聘大量应届大学毕业生，并通过2至3年的全面、系统、专业培养，使之成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。

　　“1200员工”进入公司的第一年，我们称之为见习期。见习期内，新员工必须接受17天的集训，主要了解企业的历史、现状、战略等。除了这些属于企业文化方面的内容外，同时要接受“应知应会”方面的学习 以及军训等。接下来，是将他们送到苏宁的四大终端——连锁店、 物流 、售后、客服终端轮岗实习，了解四大终端的基本工作。新员工回到部门后，我们实施的是一对一的师徒带教制度，让学员迅速熟悉岗位。经过一年的见习后，对他们进行考核，考核达标后，正式定岗任命。然后，在岗位上不断培养和提拔。

　　目前，“1200工程”已开展了八期，即将启动第九期的招聘。通过这个工程，我们共引进人才18000多名。其中有200多人已成长为为部门负责人，在苏宁的部门负责人中占了20%， 60人成长为集团高管，其中7人已成为副总监。从新员工到副总监，最快人的只用了6年时间。

　　我认为，在加强人才梯队建设方面，最好的学习 就是给人才以实践的机会！

　　人才发展没有终点

　　《学习 》杂志：能否介绍一下苏宁的学习 体系？你们每年在学习 方面的投入有多少？

　　孟祥胜：苏宁的学习 分为固化的和变动的两类。标准的、固化的学习 ，是围绕员工在企业的发展路径设计，明确员工发展到什么阶段应该接受什么样的学习 。变动的学习 是根据集团的业务发展和变革的需要，形成的支持性的学习 。在固化学习 部分包含入司学习 、企业文化学习 、业务学习 、领导力学习 四个主题。整个学习 的规划设计贯穿了从员工到集团高管的发展过程。

　　说到学习 的投入，既包括硬件的投入，也包括软件的投入，对苏宁来说，每年都要花大几千万。我们投入近千万元开发了e-Learning系统，目前该系统已有400多套课程体系，5000多份课件，其中包括企业核心能力课程、各体系员工上岗学习 课程、流程制度、操作规范、案例集锦等相关知识内容。这一系统覆盖苏宁2万多个管理岗，以及 北京 、南京、广州、成都、杭州等五个大区的8000余个营业员岗位。该系统后期优化将覆盖所有11万多名苏宁员工，成为全国最大的企业型员工自助学习平台。

　　《学习 》杂志：如何提高学习 的有效性，似乎是每一家企业经常面临的难题。你们有什么好的经验？

　　孟祥胜：在确保学习 的有效性方面，我们偏重于“缺啥补啥”的策略，这样就会使学习 的需求更为明确，学习 更加有针对性，从而能够最大程度提高员工实际解决问题的能力。

　　《学习 》杂志：据了解，苏宁企业大学不久即将挂牌，苏宁企业大学的定位是什么？

　　孟祥胜：即将成立的苏宁大学，总面积约10000平米，拥有现代化的教学设备和学习 多媒体教室，是集团高管学习 中心，承担全集团高管企业文化、领导力、和专业学习 项目的实施工作，以及课程研发、讲师管理工作。

　　面向未来，苏宁大学还要承担起企业文化的研究分析职能，致力于企业文化塑造传承；通过高层的学习 发展，持续推动集团创新变革，助力集团的战略规划与落实；成为培养集团核心经营与管理干部的“黄埔军校”、高级管理人才的孵化中心。

　　企业对人才的需求永无止境。同样，在人才的培养和投入上，亦没有底线。在未来的起跑线上，苏宁已做好了人才布局，蓄势待发。