2016年09月13日    全怀周 华夏基石e洞察     
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这是一个老生常谈的问题,但往往在很多企业或多或少有所争议。从基本逻辑上来讲,应该是“做什么事设什么岗,设什么岗用什么人”,但是“因人设岗”的现象也并不鲜见。这个问题,实际上涉及到的是“事-岗-人”三者之间的关系问题。我们先列举几种“因人设岗”的情形:

情形1:出于安置人员的目的。往往企业在纠结“这个人没法安排、又不好辞退”的时候会产生这种情况。

情形2:出于业务开展的目的。多数情况下,指的是新业务的开展,并且业务开展的模式并不是太成熟、处于一种相对模糊的状态。例如,我们组建一个新团队去开拓一项新业务,先期主要目的是把业务先做起来,按照团队人的能力先预设一些岗位。

情形3:出于对特殊人才需求的目的。例如,公司因为业务发展需求引进了一名特殊人才,暂时不能担任部门负责人,先就其增设一个部门副职的岗位。

出于“情分”的因人设岗

先说说不太正常的情况。一种典型的原因是“情分作祟”。这种原因在企业中并不鲜见。例如,企业发展到一定规模的时候,可能有部分当初跟着“打天下”的老员工已经不适合企业发展的要求、继续发光发热的能量已经不大,在没有退出企业的打算的时候,由于其历史贡献,出于情分来为其安排一个岗位。这种岗位设置其实并没有太大的发展贡献,并且随之人的退出,岗位也会随之取消。还有的情形是出于“私情”的原因,例如哪个领导的孩子来了,放到哪儿都不合适,干脆设置一个总经理助理的岗位安排一下。

从岗位本身的意义上来讲,我们强调的还是要因事设岗,岗位本身就是承载战略和业务的,根本目的不是去承载人。因此,正常情况下,应当通过合理的退出机制、聘任机制、选拔机制来解决。比如,有的国企规定员工达到一定年龄的时候必须退出实职,承担一定的指导、辅助性职能直至退休。对于很多民营企业,虽然退出机制相对要灵活、易操作一些,但是同样会面对老员工安置的问题,毕竟有兄弟的“当年情”。至于说出于“私情”的情况,只能是企业老板自己去权衡,如果是特事特办,最后可能就会导致企业所有事情都是“特事”,利弊只能由企业自己去承担。

因此,针对这种情况,基本原则是不能让“情”超越“法”。换句话说,即使是对人进行安排,只要他做的好,能够让企业满意、让员工满意,也未尝不可。关键是这个岗位是否会对企业和员工产生价值。

我们并不倡导这种情况。

出于“发展”的因人设岗

在之前的文章中,我们多次提到现在企业生存环境的复杂性。在谋求发展过程中,企业会频繁面对各种挑战,也就意味着企业的业务可能会随时处于变动、调整过程。很多情况下,组织变动已经跟不上业务变化的速度。那么,如果仍然按照传统的定岗、定编、定员的思路来运作,等你都定好了,可能已经错过了发展时机。

这种情况,本质上仍然是立足于“事”,只不过这种事不能在短期之内清晰的落实到岗,与其这样,还不如直接落实到人。“因事设岗”是对事项已经有比较明确的划分。我们在前面探讨过关于灰色组织的概念,这种组织模式下,产生因人设岗(或者更贴切的说是因人设事)的概率会更大,因为它是基于人对事的创新和思考为前提的。举个例子,之前我接触过一家服装设计、生产、销售一体的企业。这家企业发现,现在人们的着装品味跟以往传统的理解已经有比较大的差别,拿西装来说,以往的都是要正式、板挺的,现在很多尤其是年轻人都把西装归为休闲装,消费群体年轻化,更追求个性、定制,最好是“皱皱巴巴”的。公司老师傅们固有的思维不太适合。公司于是向全体员工发出了召集令,从中选拔了一批有能力、有感觉的设计师,专门负责这类服装的设计,取名“特种西服创研队”,每个人的“军衔”也比较有个性:大队长、副队长、小队长、班长,等等。放到一般情况,这种岗位设置似乎有些玩闹,但是为了快速转换,因人设岗反而会更高效。

出于“人才”的因人设岗

“千军易得一将难求”用在当今企业的用人需求上一点也不为过。我们看到的企业招聘需求,绝大多数都是按照岗位来的。但有时候真正的牛人是不太好按照“定岗”的思路来引进的。以华为为例,作为中国首屈一指的民营企业,需要全世界最好的“科学家”——这是一种职业而不是一个岗位——那么在企业中又如何存在?很多对人才求贤若渴的企业都会产生这种诉求。人找来了,安排个总裁、副总裁、CXO的,其实没什么大的意义,对这类人的定位可能一个头衔就解决了。这种情况下,对特殊人才在企业的“位置”安排,其实就是因人设岗。

以上列举的这三种情形在“因人设岗”这个话题中比较普遍。需要重点提及的是:当环境发生变化,思路应随之调整,因人设岗未尝不是在特殊情况下的特殊处理办法;因人设岗不能成为常态,“人”是企业的核心资源,但是不是组织设计的根本依据,“事”与“人”之间,前者处于绝对的主导地位。

作者介绍:

全怀周,高级合伙人,华夏基石首席人力资源专家,人力资源顾问有限公司副总经理

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