围城里吹出的号角——浅析日化终端包场模式的发展、特点及动向

　　上面《围城》里的经典段子使笔者想到在日化行业里流传甚广的一句话：“做终端找死，不做终端等死。”相信所有日化从业者对这句话都深有体会，终端就象一座围城，围城内外是一大群日化品牌的生产厂家与经销商，而面对日化终端日益加剧的费用、日益泛滥的价格战、日益下滑的利润，我们是选择冲进来还是逃出去呢？下一步日化终端的突破口在哪里呢？

　　值得欣慰的是，近几年从这个围城里吹出了响亮的号角，那就是——包场。

　　笔者有幸目睹了包场从2000年在深圳、东莞诞生至今7年的发展历程：

　　2000年，内地日化终端模式还刚兴起，但在深圳、东莞日化终端已经过多年的洗礼，竞争达到白热化程度。当时深圳、东莞二三线品牌的经销商多是私营个体，主要在中小卖场操作。在大卖场的不断挤压下，在中小卖场日益增加的二三线品牌的冲击下，一些有一定实力的二三线日化品牌经销商联合起来，共同承包部分中小卖场日化货架的黄金位置，旨在提高该卖场的竞争门槛，确保自己在该卖场畅销的产品不被日益增加的同类品牌所冲击。

　　后来承包模式逐渐演变为在卖场买断全部日化货架、垄断日化所有产品的供货权（卖场自购大品牌产品除外）、独占日化产品促销权的包场操作模式。

　　该模式一诞生，就体表现了强大的生命力：

　　1、卖场销量井喷式增长：假设一个卖场在包场前有10个促销品牌，每个平均5000元/月销量，那么包场后该卖场就可以有5万元/月的销量。

　　2、充分激发促销优势：同样是上面假设的卖场，包场前需要十多名促销员，包场后只需要根据卖场规模计划 5~8名促销员，在促销提成点数不变的情况下，促销员工资提高了，团队凝聚力提升了，而促销工资总支出下降了，同时简化了管理，提高了效率。

　　3、改善卖场购物环境：同样是上面假设的卖场，卖场原来要面对十个厂家的人员现在只对一家就行了，人员也根据卖场规模计划 ，原来促销拥挤在货架区，相互恶性拉客、抢客引起的纠纷随着“和平统一”都消失了，卖场购物环境因此得到了改善。

　　4、达到与卖场联手扩张：深圳、东莞的商场、超市大部分为私营个体，提前预支巨额的包场费为超市的发展提供了资金周转，促进了零售业的扩张，反过来又带动了包场商的扩张。  

　　在极短的时间内包场模式被深圳、东莞众多日化经销商所采用，并以疯狂的速度发展，下面一组简单的数据足可以让大家对包场发展的疯狂程度有所认识——

　　资料1：据位于东莞莞城的包场中户王**讲，他做包场前用了3年做到月销售额过30万，做包场只用了3个月月销售额就过100万。在深圳、东莞类似情况不胜枚举。

　　资料2：总部在深圳的包场大户**辉目前拥有200多个包场，年销售额过2亿。

　　资料3：目前深圳、东莞除沃尔玛、家乐福、万佳等KA卖场外80%以上卖场被包场（连部分华润加盟店也被包场），珠三角区域已经基本被包场占领，粤北、粤西、湖南、江西、云南、四川、江苏、浙江、湖北、山东等地部分日化经销商正争先“克隆”（并延伸出全包、半包、买断等不同模式）抢占先机。　　

　　2001年业内资深人士孔**曾把包场形容成恶性竞争行为，结论是包场走不远，但事实证明他错了。

　　那么支撑包场快速、长远发展的神秘的力量是什么——是“垄断”的力量！笔者把包场模式的发展历程大致分为三个阶段，不同阶段体现了不同层次的“垄断”。

　　1、终端垄断阶段——江湖豪杰跑马圈地

　　该阶段的特点是：以中小卖场包场为主，包场商数量众多，但每个包场商包场的数量不多，哄抬包场费用、包场竞标暗箱操作、为达到暴利盲目引进低价质劣产品、相临包场相互挖人拆台等恶性竞争行为层出不穷。同时包场扣点及费用也逐年提升，包场费记录年年被刷新，2000年6月南岭*江为2万元，到2005年6月民*福创下新高达到103万的记录。

　　该阶段包场的管理模式还在摸索阶段，后来被普遍采用的有效管理方法如：门店导购主管、区域办事处经营、分品类管理、新品专人负责、终端宣传集中管理等都还在摸索过程中。

　　2、渠道垄断阶段——实力派区域蚕食式扩张

　　该阶段的特点是：一方面原来一味追求费用的一些卖场又重新找回产品过硬、管理完善的实力派包场商合作，另一方面大部分忽视产品质量、缺乏团队管理的包场商被迅速淘汰。由此可见，持续提升卖场销量，提高卖场信誉与卖场环境已经成为越来越多卖场的共识。

　　该阶段竞争核心转变为市场控制权的争夺，实力派包场商开始优化管理结构，逐步淘汰杂牌，提高对二线质量过硬品牌的投入，加强终端店的整体宣传推广，利用产品和管理的优势在珠三角区域进行蚕食式的扩张，并开始染指连锁卖场和大型超级卖场，达到在特定区域内多渠道全面垄断。目前深圳、东莞大部分包场已控制到十多个实力派包场商手里，每人包几十个场，大户已超过200个场，并且集中的趋势呈连锁反应，速度越来越快。同时外省部分区域开始“克隆”包场。

　　资料4：位于东莞的**源超市，原来的包场商只能做到4万/月的销量，卖场后来主动找到包场大户**辉接手，现在销量稳定在7万/月，旺季甚至突破10万/月。

　　资料5：目前在珠三角包场的卖场里已经兴起了一批规模可以与国际KA卖场竞争的超级卖场，这类超级卖场同时具有KA卖场无法深入、数量庞大的工业区优势，而且发展速度很快。

　　3、垄断封杀阶段——大户进一步巩固行业地位

　　对大品牌封杀促销资源及货架陈列资源历来是包场商的常规行为，从2006年开始，由于包场的迅速扩张，使一些大品牌不得不对其在深圳、东莞包场遭受封杀采取应对：诸如宝洁、联合利华这样的跨国公司被迫在被包场的超级卖场内洽谈特别促销事宜，但更多的B、C类包场只能暂时选择放弃；霸王、迪彩、舒蕾等国内大品牌被迫放下高贵的面子与深圳、东莞的包场大户签订城下之盟，目前合作已有一段时间，销售情况良好。

　　目前包场大户利用区域垄断封杀与大品牌博弈并进一步占有优势品牌资源，大力拓展大型连锁超级卖场包场资源，介入医药连锁促销权承包，尝试联营类似于“屈臣氏”的个人护理品连锁卖场，这些动向都反映了包场大户正在利用所占有的区域垄断优势聚集起连一线大品牌都不得不退让的行业封杀能力，以巩固其行业地位。当然大品牌也不会轻易退让，双方博弈的结果我们拭目以待。　　

　　从终端吹出的包场之风正是中国日化终端深入创新和变革的号角！

　　谁吃透了终端谁就是最后的赢家，让我们迎接这一号角，在广阔的终端一显身手吧！