2013年10月03日    管理人网       
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   传统企业发展通常经历四个阶段:萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。本文主要针对处于成长期的企业,探讨如何来制定研发战略。通常,会有以下两个步骤:

    一、管理诊断

    该阶段主要进行大量的访谈和调研,以便掌握现实性资料,这些资料是描述企业现实状况的资料,然后,经过深入的分析和反复的求证,找到根本性原因,并提出诊断结论,通常,企业在研发管理方面会存在以下的问题:

    缺乏明确的研发战略,由于缺乏目标和方向;

    研发在公司里的定位不清晰,不能有效整合有限的研发资源,也无从发挥研发在企业的价值;  

    研发需求信息的获取较为被动,缺乏对公司内部需求和外部需求的深入调查和分析;

    形成初步的研发需求清单后,也缺乏相应的机制对其进行甄别和筛选,以形成最终的研发课题;

    研发工作的组织形式不合理,缺乏整体的规划;

    项目制中项目成员没有明确和合理的责权利的规定,项目的配合和协调工作基本是由研发人员推动,其他成员和部门只是被动的参与;

    研发基础性总结工作做的很少,知识管理体系不健全,研发和技术的思路和成果系于个人而不是系于公司,破坏了研发的延续性;

    没有相关的机构和制度来监督和控制项目的运行,项目存在较大的风险,也缺乏项目评审机制对项目进行科学的考核和分析;

    缺乏研发专业性人才。

    这些问题往往有着更为深入的原因,比如企业整体发展战略、资源配置、项目管理体系完善程度和运行状况、人力资源等,因此,要解决现有的问题,要注意从根本性的体系性的东西,也就是战略入手,要以发展战略为基础,随后加强研发管理体系的建设和完善,用以规范研发工作的开展,提高研发工作的效率和质量,最后,分阶段设定合理目标,确定整体提升步骤。

    二、研发管理体系提升规划

    在前面工作的基础上,可以从以下几方面入手进行研发管理体系的提升。

    首先,在研发战略方面,要配合公司整体发展战略制定研发战略。

    其次,可以通过对组织架构的重新调整对研发工作中的各种职责进行明确和重新划分,如建立了研发决策小组来强化企业高层对研发工作的决策作用,同时强化研发工作的战略地位,并明确了研发部门和下属项目小组的责权利。

    第三,依照研发项目开展的步骤,对现有的研发项目管理体系进行了梳理完善,并用相关规定和制度的形式加以固化和明确。

    最后,还要考虑对影响研发管理较大的一个因素——人力资源。若企业研发方面人力资源较为薄弱,可按照下面两部进行规划。

    研发管理提升经过诊断和提升两个阶段,分别从战略、体系、组织架构、项目管理体系和人力资源这几个对研发工作影响较为重要的因素出发,寻求适合企业的管理方法,从而做到战略为指挥,体系为框架,人才为动力,从而为成长型企业的研发管理水平提高打下坚实基础。
 

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随机读管理故事:《两辆中巴》
  家门口有一条汽车线路,是从小港口开往火车站的。不知是因为线路短,还是沿途人少的缘故,客运公司仅安排两辆中巴来回对开。开101的是一对夫妇,开102的也是一对夫妇。 
  坐车的大多是一些船民,由于他们长期在水上生活,因此一进城往往是一家老少。 
  101号的女主人很少让船民给孩子买票,即使是一对夫妇带几个孩子,她也像是熟视无睹似的,只要求船民买两张成人票。 
  有的船民过意不去,执意要给大点的孩子买票。她就笑着对船民的孩子说:"下次给带个小河蚌来,好吗?这次就让你免费坐车。" 
  102号的女主人恰恰相反。只要有带孩子的,大一点的要全票,小一点的也得买半票,她总是说,车是承包的,每月要向客运公司交多少多少钱,哪个月不交足,马上就干不下去了。 
  船员民们也理解,几个人就掏几张票的钱。因此,每次也都相安无事。不过,三个月后,门口的102号不见了,听说停开了。它应验了102号女主人话:马上就干不下去了,因为搭她的车的人很少。 
  点评:营销是不见硝烟的战场。在这个战场上,竞争者之间比拼的不仅仅是价格、质量和服务,还有营销哲学这样深层次的东西。102号的做法无可厚非,101号的做法似乎很傻,然而,最后却是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我们身边无数的"傻人自有傻福"、"机关算尽太聪明"的例子,其中的道理还用多说吗? 
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