企业全球化第一步：拥有“情境智慧”！

在企业全球化过程中，情境智慧（Contextual Intelligence）特别重要。它指企业把握已有知识的适用范围，并能适时调整，使之适应不同环境的现实。如果不具备情境智慧，企业开展跨国业务就极有可能失败。

为获得情境智慧，除分析制度环境外，企业还必须广泛了解当地社会状况，包括知识产权状况、美学偏好、对权力的态度、对自由市场观念的接受程度、甚至宗教差异。最困难的任务往往是“软性”的，如调整思维方式、把握普遍准则与具体实践间的差异，以及对新理念保持开放心态。

优秀跨国企业困境

优秀企业无一例外拥有缜密的商业模式和纪律性极强的企业文化，这使它们能在本土市场取得成功；但也正因此，当环境变化时，它们的调整适应能力反而更成问题。如果只是商业模式的一两个环节需要改变，企业适应新环境并无障碍；但通常企业需要作出非常复杂的调整。此外，即便在非常成功的企业，也很少有高管真正理解商业模式成功的原理，因此很难实施流程再造。

麦德龙集团（Metro）旗下的批发公司麦德龙现购自运 （Metro Cash & Carry）就是典型实例。这家德国公司主要向中小零售企业批发新鲜食品、纺织品和杂货，业务遍及西欧地区，后又成功拓展至东欧和俄罗斯，跨国运营经验相当丰富。所以当公司进入中国市场时，高层虽然知道必须设法适应新环境，但还是相信本公司经过实战淬炼的经营模式能够再次成功。结果也似乎如此，麦德龙现购自运最终取得了很大的成绩，这部分归功于成功找到合作伙伴，当然也与其帮助各地方政府开发食品安全技术有着密切关系。

但在过程中，麦德龙现购自运遭遇到了一系列始料未及的困难。每到一地，公司都需要数月才学会和各级政府和商界各方打交道，在一地学到的经验换个地方很可能就行不通。竞争总体上也比东欧和俄罗斯激烈。麦德龙此前的竞争对手通常是正规军；而在有大量非正规经济的中国市场，它陷入了无处不在的小型竞争者组成的“战争迷雾”中。其他困难则源于当地人的购买习惯：例如很多顾客更喜欢在菜市场购买活畜或现杀肉类。结果，在进入中国市场14年后的2008年，麦德龙现购自运的中国业务才实现盈亏平衡。

印度的情况甚至更为严峻。麦德龙原本非常乐观：公司设法砍掉中间环节，降低货品价格；当地食品安全和卫生状况堪忧、浪费惊人，公司则能提供高质量的标准化产品；印度遍地是麻雀虽小五脏俱全的夫妻杂货店，人均拥有零售商数量世界第一，公司品种齐全的货物肯定会受到目标客户——这些店主的欢迎。

但麦德龙遭遇了此前在其他市场从未遇到的困难：印度法律不合时宜地规定，农民必须通过政府主持的拍卖出售产品，这给公司制造了很大障碍；事前预期会因公司进入印度市场受益的经销商和零售商却掀起抵制声浪；公司竟找不到能够负责、对其公开支持的政府机构，此前从未有过这种状况；印度客户习惯从非正规渠道融资；此外，印度薄弱的基础设施不利于大宗货物运输。

麦德龙管理层花了很长时间才下决心改变在印度的运营模式，但他们从未真正考虑放弃这个市场。然而，“跨国”企业并不一定要打入世界上所有国家。有时为适应本地市场所需的调整之彻底，会使企业的核心商业模式面目全非。虽然最终麦德龙在印度创造的价值比在其他任何市场都大，但其摸索和试错过程相当漫长。部分原因在于，无论集团总部授权当地团队作出任何调整，都会受到低效行政的干扰和使用当地语言的媒体的持续轰炸。此外，此前的成功经验催生了管理者的自负，不可避免地造成组织僵化。麦德龙管理水平一流，但情境智慧却有待提高，这非一朝一夕能够培养，也无法强求。

获得情境智慧

有些获取情境智慧的方式知易行难，也并非廉价：雇用熟悉多种文化的员工；与当地企业合作；发展本地人才；在商学院的研究和教学中引入更多实地考察活动和跨学科知识；花时间广泛深入了解当地文化。本文无法详细讨论所有这些方式，以下仅提请读者注意几个易忽略的问题。

1.“硬”知识易得。一旦你愿意坦承自己高估了对当地市场的了解程度，并下决心调整运营模式，你就会发现，研究当地制度环境并不难——实际上，利用公开信息就能了解基本情况。管理者还可使用流程指南或备忘清单等工具识别和归纳不熟悉的现象。根据制度环境分析的结果，企业不仅要改进行业分析模型，也要调整一般战略工具的使用方法，如盈亏平衡分析、企业关键资源识别等。

重要提示：发达国家企业管理者习以为常的数据来源，如信贷登记系统、市场研究机构、金融分析机构等，在发展中国家并不完备。企业必须自己动手填补这种制度空白：汇丰集团与一家波兰零售企业合作建立了该国第一个信贷登记系统；为在印度引入信用卡，花旗银行也做了类似工作。

2.“软”智慧难求。我们对新兴市场有一些根深蒂固的成见，这些观念缺乏事实依据，阻碍企业进步。例如很多人相信，所有国家最终都会实行自由市场经济。但相当多证据显示，在可预见的未来，发达经济体仍会和像中国这样宏观调控型的市场打交道。西方舆论有时将政府控制与低效划等号，这种观点是错误的。

管理者的另一种固有倾向是复杂现象简单化解释。麦德龙运营模式重塑进程迟缓，原因部分在于管理层总以为局部改造就能解决整体问题。卡尼曼（Kahneman）和特沃斯基（Tversky）描述过的锚定效应和自负等认知偏差，会加深这一倾向。

3.勇于试错。为获得情境智慧，改变思维定势、抛弃认知偏差还不够：我们必须建立新的思维方式和分析框架。这当然无法一步到位。但如果不尝试从经验中寻找规律，我们就无法有效建立知识库。因此，数十亿美元级别的大公司也需要找到初创企业的感觉：提出假设、检验假设，并不断以最小代价快速试验。在这种模式中，企业无需穷尽分析所有可能性，而应学会对实验结果作出迅速反应。

4.大原则通行，具体语境千差万别。把握二者关系的能力非常重要。（回到这个例子：全世界企业管理者都承认创造价值和激励员工的重要性，但在不同文化中，“价值”的意义和“激励”的有效手段都不同。）麦德龙力图在不同市场塑造统一的形象：为中小企业提供品种齐全货品的B2B批发商。但在不同市场环境中，为使客户认可这个形象，公司必须对运营模式作出重大调整。例如，除现购自运这种传统支付-提货模式，麦德龙在不同市场也采用现购送货、赊购自运、赊购送货等模式。

5.尊重发展规律。我们总倾向于高估发展中国家社会经济转型的速度。有些技术革新能够立即产生影响（如手机在新兴市场迅速普及），但这实属例外。研究充分证明，将外来技术引入一国平均需要数十年时间；制度变革则可能更慢。

6.自主获取数据。管理者应关注所在市场环境中的真实数据，而非凭空想象，因此企业应尽可能掌握数据来源。对于向北美和欧洲之外拓展的企业，这点尤为重要。研究者口中的WEIRD（Western，Educated，Industrialized，Rich，Democratic，即西方、高受教育程度、工业化、富裕、民主）社会，与其他社会存在诸多差异，包括公平观念、合作习惯、逻辑思维习惯和道德标准，以及自我观念等。因此管理者不应依赖外部数据来源或过多关注其他跨国企业表现，而应自己着手研究当地市场环境，在摸索和试错中寻找机会。有企业正尝试众包数据采集，这一模式刚刚起步，很有前景。

7.收集信息时要考虑当地环境特殊性。有时社会规范比个体动机对行为的影响大。例如对于节水设备公司，研究当地村民如何使用公共水井，比调查家庭用水情况收获更大；在社会等级分明的地方，小组访谈可能效果不大，更有效的方法是分析并适应当地的“地位”规则。

8.成功需耐心。如前所述，制度变革是一个渐进过程，企业的能力质变也不可能一夜间完成。管理者必须给予员工足够的时间，在当地市场环境中充分沉浸。为培养跨专业、文化视野广阔的领导人才，国际咨询巨头WPP集团创建内部培养项目。每期有10名培养对象被派往世界各地的分支机构，他们有机会熟悉当地市场环境、拓宽职业视野，同时能得到集团高管亲自指点。该项目在WPP集团内被视为通向成功的门票。参与项目的高潜力管理者总体保留率达65%，在以跳槽频繁闻名的咨询业，这个数字非常醒目。